Складність процесу змін

   Відтак  культура тісного нав'язування (tight knit shared culture) не є тим, чого варто прагнути.  

   Перспектива динамічних систем, веде до погляду  на культуру, як на початок розвитку. Те, що стає надбанням групи у  плані культури і філософії, виникає  з індивідуальних переконань особистостей через процес навчання, і вибудовується роками. І якщо процес навчання мусить тривати, якщо бізнес має бути постійно інноваційним, слід би було наголошувати на суперечностях культури, а не на її єдності. Перспектива динамічних систем вказує, як важливо підтримувати протилежні культури, щоб подолати потужні тенденції конформізму і сильної єдности культур (Стейсі, 1992, с.145).  

   Як  сильна культура поширення, так і  сильна культура непоширення є хибними, бо створюють межі, які є або  надто тісні, або надто вільні (Стейсі, 1992). Деякий рівень різноманітності культур потрібний з огляду на проблему status quo, пов'язану із очікуваними виявами середовища, що постійно змінюється. Кенон і Гонда, для прикладу, брали на роботу менеджерів з інших організацій, "щоб показати з якою метою встановлюються відповідні рамки нових культур" (Стейсі, 1992, с.198).  

   З цих причин, здорова повага до індивідуального  й особистого бачення — джерело  оновлених, орієнтованих на пошук організацій. Коли майбутнє невідоме, а оточення непередбачувано змінюється, джерела різноманітности так само потрібні, як і випадки конверґентности. З уваги на те, що конфлікт (яким правильно управляють) життєво необхідний для продуктивних змін, іншими словами, якщо проблеми — наші друзі, група, яка сприймає конфлікт, як нагоду чогось навчитись, а не як те, чого потрібно уникати, або як те, за допомогою чого можна утвердити чиїсь позиції, така група, досягне успіху. Не можна навчити цілу організацію без належного індивідуального навчання, так само, як не можна вчитись у групах, уникаючи при цьому конфлікту.  

   Однак ми можемо спричинити надкомпенсацію колективного мислення, вихваляючи особистість, наголошуючи на автономності і уникаючи опрацювання спільного бачення, тим самим розсіюючи енергію. Ми проходимо повний цикл — ізоляція — це погано, але домінування групи, ще гірше. Одночасно віддавати належне протилежностям — індивідуалізму і колективізму — ось вирішальна думка.  

   Урок 6. Не діє ані централізація, ані  децентралізація 

   (Потрібні  обидві стратегії — згори донизу  і знизу догори).  

   Централізація помилкова з уваги на надконтроль, децентралізація — на хаос. Ми десятиріччями  знали, що зміни, які відбуваються згори  донизу, не діють (ти не можеш керувати тим, що є вагомим). Лідери далі роблять  спроби, бо вони не бачать альтернативи і дуже нетерплячі щодо результатів (і з політичних і з моральних причин). Децентралізоване рішення, на зразок управління на місцях, також не діє, тому що групи надміру захоплені управлінням і частими напливами безпорадности, коли їх залишають напризволяще (див. ч.4 і 5 Фуллан, 1991, ст.200-209). Навіть коли вони успішні упродовж короткого часу, вони все одно не зможуть втримати свого успіху, якщо не приділятимуть уваги центрові і навпаки. Паскаль (1990), досліджуючи ситуацію на Форді, пише про це так:  

   Зміни процвітають у так званому "Сендвічі". Коли є згода згори і тиск знизу, щось відбувається. Поки не було операційної  згоди вгорі, а саме так було на Форді, подорожі до Японії спричинили те, що багато старших менеджерів погоджувались  із думкою, що проблема полягає в організації працівників. Це, однак, ні до чого б не привело, якби не тиск з боку нижчих рангів, які вимагали змін (с.126 і 128).  

   Багато  лідерів із реформаторськими позиціями  виявили, що контроль згори — це ілюзія. Ніхто не може контролювати складну організацію згори. Головне питання (чи коректніше — постійне твердження), як пише Сенж (1990, с.287), у тому, "як досягти контролю без контролювання". Він продовжує:  

   Поки  традиційні організації шукають  управлінських систем, які контролюють  поведінку людей, організації, які навчаються, інвестують у поліпшення якости думок, у здатність до рефлексій, навчання командою і у здатність розвивати спільне бачення та спільне розуміння складних виявів бізнесу. Це якраз ті вміння, які дають змогу організації, що навчається бути одночасно контрольованіпіою локально і краще координованою, ніж її ієрархічні попередники.  

   Також, є помилкою місцевих відділів ігнорувати центр навіть, якщо вони діють за децентралізованою схемою (див. урок 7). Наприклад, розвиток школи і району мусять бути скоординованими. Для колективу окремої школи є змога досягти тісної співпраці, незважаючи на свій район, але неможливо зберегти цю співпрацю за таких умов. Персонал постійно рухається, відбуваються перестановки, а ще вибір і промоція критеріїв, політичні вимоги, бюджетні резолюції, які включають ресурси для розвитку персоналу, це завдає удару школам, якщо їхні стосунки не скоординовані (див. Фуллан у друці).  

   Іншими  словами локальна і центральна частини  потрібні одна одній. Не можна нічого досягти, коливаючись між домінантами. Вимагаються інакші двосторонні стосунки із тиском, підтримкою і безперервними переговорами. Це приводить до одночасного впливу верхів на низи і низів на верхи. Окремі особи і групи, які не можуть дати собі раду із цим парадоксом, відсуваються на задній план перехресними силами змін.  

   Урок 7. Зв'язок із ширшим середовищем обов'язковий  для успіху 

   (Найкращі  організації вчаться зовні так  само, як і всередині).  

   Багато  організацій важко працюють над  своїм внутрішнім розвитком, але нездатні займати активну навчальну позицію у своєму середовищі. Це фатальне явище старе, як еволюція. Сміт (1984) робить таке ґрунтовне спостереження:  

   Щоб така соціальна одиниця як організація  дбала про себе, вона повинна мати систему, яка представляє одночасно і себе, і контекст, у якому вона перебуває. Ось тут і з'являється незрівноваженість. Соціальна система, яка створює парадоксальні умови і підтримує незрівноваженість (скажімо надихає на різноманітність та схвалює протилежні погляди) має більше шансів пізнати себе (за допомогою постійного перегляду своїх суджень і маніпулювання своїм внутрішнім напруженням). Це також створює резонну змогу звертати увагу на контекст, в якому вона діє (с.289, цит. за Паскалем, 1990).  

   Динамічна складність означає, що постійно відбуваються дії у середовищі. Щоб учителі і школи бути ефективними, потрібно дві умови. Перше, особисту моральну мету потрібно пов'язати із більшим соціальним благом. Учителі все ще мають зосереджувати увагу на різниці між окремими учнями, але, крім цього, вони повинні працювати над загальношкільними змінами і створювати умови для праці, які будуть найефективніше допомагати вчитись усім учням. Учителі мусять працювати над тим, аби об'єднати свої сили з іншими, і зрозуміти, що разом з учнями і батьками вони стають частиною ширшого руху за розвиток суспільства, яке навчається. Можливо, для вчителя справді потрібно діяти локально, одночасно розробляючи концепцію своїх ролей на вищому рівні.  

   По-друге, щоб процвітати, організації потрібно активно взаємодіяти зі своїм середовищем, відповідати на повсякденні питання і працювати над ними. Вони мусять брати до уваги державну політику, але не обов'язково запроваджувати її докладно, якщо хочуть захистити себе від можливої несправедливости. Організація, яка навчається, знає, що сподівання і напруження у середовищі мають в собі зерно майбутнього розвитку. Є ще набагато більше ідей "там зовні" і "тут всередині" (див. ч.5). Успішна організація має багато антен, щоб вловити і прийняти вимоги змін, які постійно обертаються у середовищі. Вона ставиться і до зовнішнього, і до внутрішнього оточення з однаковою повагою. Бачити "нашу прив'язаність до світу" і допомагати іншим побачити її — це моральна мета і найважливіша нагода — вчити і вчитись.  

   Урок 8. Кожен є носієм змін 

   (Зміни  є надто важливими, щоб залишати  їх на експертів).  

   Є дві основні причини, з яких кожна  людина залучена до процесу, спрямованого на безперервне поліпшення, повинна  бути носієм змін із моральною метою. Перша, як ми вже побачили — це те, що ніхто не може до кінця зрозуміти у динамічно складній системі непростий процес змін. Отже, ми не можемо перекладати відповідальність на інших. Друге, й істотніше, умови для нової парадигми змін не можуть бути створені самостійно формальними лідерами. Кожний учитель відповідає за допомогу у створенні організації, яка здатна до особистого і колективного пошуку, до безперервного оновлення, інакше неможливо досягти успіху.  

   У сучасному суспільстві формальні  лідери сформовані системою, яка працює за старим зразком. Тому не схоже на те, щоб вони мали концепції та інстинкти потрібні для запровадження радикальних змін, які ґрунтуються на нових думках, описаних у цій частині. Соул (1992) проголошує, що "ера мудрости" не настає через брак здорового глузду і моральної мети.  

   Раціональна підтримка ефективности найчастіше має зворотній вплив. Вона зосереджується на тому, як створюються речі, забуваючи  про те, для чого це робиться. Вона робить підрахунки, забуває про реальні  ціни. Ця одержимість лінійною ефективністю, — одна із причин нашої економічної кризи... Найгірше, що це може відібрати у демократії велику силу, — здатність діяти, не звертаючи уваги на загальну думку, так само як і відбирає в особистости її силу нелінійної істоти... Як цивілізація, що присвятила себе структурі, експертизі і відповідям, може бути залучена до чогось інакшого, окрім коаліції професійних груп? Як у такому разі окремий громадянин може не сприйматись, як серйозна перешкода для успіху в бізнесі? (Соул, 1992, с.582-583).  

   Тільки завдяки особистостям, які застосовують якісь дії, щоб змінити своє середовище, ще залишаються шанси на глибокі зміни. "Система" не зробить та й не може зробити нам жодних послуг. Якщо так буде і далі, то освітня система просто вбиває себе, бо вона більше пристосована до status quo, але водночас стикається із суспільними сподіваннями загальних реформ. Якщо вчителі та інші освітяни хочуть щось змінити, і це — те, що керує найкращими з них, то лише моральної мети замало. Моральна мета потребує двигуна, і цей двигун — це особистості, вмілі носії змін, які підштовхують до змін довкола себе, перетинаючись із іншими однодумцями і групами однодумців, щоб сформувати критичну масу, яка приведе до безперервного поліпшення.  

   Висновок 

   Змагатись із силами змін — це захопливо, але незручно, бо доводиться постійно боротись із надмірним контролем, з одного боку, і з хаосом — з іншого. У цих восьми уроках динамічних змін є зразок, який стосується вміння працювати із протилежностями: одночасно підштовхувати до змін, і дозволяти розгорнутись самонавчанню; бути готовим до подорожі у непевність; бачити у проблемі джерело творчого розв'язання; мати бачення, але не бути засліпленим ним; цінувати індивідуальність і групи; об'єднувати централізуючі і децентралізуючі сили; бути внутрішньо об'єднаними, але орієнтованими назовні; цінувати особисті чинники змін, як корінь змін системи.  

   Аналіз  показує, що у битві, яка у цей  момент відбувається між державною  відповідальністю і локальною автономією, мають рацію обидві сторони. Успіх  залежить від того, як довго кожна сила може змагати, не зачіпаючи інших, саме так, як потрібно для продуктивної освітньої зміни. Діючи так, потрібно засвоїти всі вісім уроків і визнати важливою їхню динамічну взаємну залежність.  

   Процес  змін ускладнюється, коли стає зрозуміло, що це комбінація індивідуальної і соціальної діяльности, у цьому і полягає різниця. Вчителі — головні гравці у створенні суспільств, що навчаються, які у своїй суті — складні. Розвиток це "безперервне поліпшення здатности зростати і будувати навіть ще тісніший зв'язок між різноманітними середовищами" (Ленд і Джарман, 1992, с.30). Внутрішній зв'язок (з самим собою чи у середині організації) і зовнішній (з іншими, і з середовищем) повинні співіснувати із динамічною внутрішньою грою.  

   Складності постмодерного суспільства посилюють нашу здатність синтезувати протилежності, де це можливо, і сприяти їхньому співіснуванню, якщо це ґарантуватиме успіх. Коли хтось починає з себе працюючи активно над створенням організації, що навчається, то від цього виграє і він, і група.