Кадровый аудит: основные элементы

Кадровый  аудит: основные элементы

Первый  блок — аудит субъектов управления персоналом — предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных — неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.

Ситуацию можно  пояснить на примере компании «Удмуртэнерго», которая являлась монополистом в своем регионе. В ее составе существовали отдельные структурные подразделения, в результате выделения которых предполагалось сформировать независимые энергосбытовую, энергогенерирующую, энергосетевую компании. При этом вновь образованные структуры должны были выйти на рынок, где присутствовали серьезные конкуренты. Соответственно, директору одной из вновь выделенных из состава «Удмуртэнерго» компаний необходимо было понять, способны ли менеджеры справиться с подобной задачей, и подготовить их к работе в новых условиях.

Второй  блок связан с аудитом объектов управления, т. е. с оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

Наконец, третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП). Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании. В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

Аудит СУП необходим  в следующих случаях:

• если появляются признаки того, что кадровые технологии компании устарели. Например, имели место нарекания со стороны инспекции по труду и занятости, а также прецеденты судебных разбирательств с уволенными или уволившимися специалистами;
• если компания расширяет свой бизнес, совершен ствует технологии и приобретает новое оборудование, наращивает объемы производства. Для того чтобы обеспечить выход предприятия на качественно новый уровень, необходимо оценить бизнес-процессы в сфере управления персоналом и сформулировать предложения по их модернизации.

Аудит СУП на практике

Рассмотрим основные этапы аудита СУП на примере ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» (МРСК ЦиСК). В результате объединения 26 электросетевых компаний, ранее входивших в состав региональных энергетических предприятий, была сформирована новая структура с единым исполнительным аппаратом в Москве, который координирует деятельность всех сетевых компаний на европейской части РФ. До этого момента, несмотря на то что РАО «ЕЭС России» задавало тон и общие принципы кадровой политики, каждая компания управляла своим персоналом самостоятельно.

Новой объединенной структуре предстояло сформировать общую кадровую политику и внедрить единые технологии работы с персоналом. Для этого необходимо было предварительно изучить как положительный, так и неудачный опыт HR-работы в региональных структурах. Другими словами, каждой из 26 компаний требовался аудит СУП.

Провести оценку систем управления персоналом всех компаний, вошедших в состав МРСК ЦиСК, предполагалось в три этапа. На первом планировался аудит восьми компаний, ставящий целью определение основных принципов кадровой политики. На втором этапе следовало оценить СУП еще десяти компаний и на этой основе разработать полную концепцию ее оптимизации до 2010 г. Третий этап подразумевал аудит СУП в оставшихся компаниях, позволяющий сформулировать программу мероприятий по ее усовершенствованию.

Аудит проводился по следующим основным направлениям:

1. Изучение структуры персонала, его численности, динамики качественного изменения в течение трех лет, причин увольнений работников.
2. Анализ суждений HR-менеджеров о ситуации в компании, а также степени их удовлетворенности работой кадровой службы.
3. Оценка степени вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом.
4. Изучение организационно-функциональной структуры СУП (состав, механизмы взаимодействия и функциональная нагрузка кадровых подразделений).
5. Оценка состояния регламентирующей документации СУП.
6. Выделение и оценка приоритетных направлений деятельности по управлению персоналом.
7. Исследование бизнес-процессов по управлениюперсоналом (как осуществляются поиск, отбор и адаптация персонала, обучение и повышение квалификации сотрудников; как проводится оценка; как работают системы оплаты труда и материального стимулирования).
8. Изучение особенностей корпоративной культуры компании.

Основными источниками  информации о состоянии процессов  СУП являлись сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих  на предприятиях, а также анкетирование  и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом. Соблюдение единого формата сбора данных обеспечило не только качественный, но и количественный их анализ. Собеседования с представителями компании использовались для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры.

Работа с документами  начиналась с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно было понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты внимательно наблюдали за всем происходящим. Обязательно посещали один, а по возможности несколько филиалов, проводили беседы с их руководством.

По окончании  первого этапа аудита в МРСК ЦиСК была собрана и проанализирована информация по восьми компаниям. В результате наметились следующие общие для них проблемные зоны в области управления персоналом:

• отсутствие перспективной стратегии управления персоналом и кадровой политики;
• действующие нормативные документы СУП не отражают реального выполнения работ и нуждаются в редактировании;
• децентрализация функций управления персоналом в большинстве сетевых компаний не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по управлению персоналом как единый механизм реализации кадровой политики;
• слабое развитие информационных каналов между исполнительным аппаратом и филиалами за исключением компаний с централизованной функцией управления персоналом («Белгородэнерго» и «Липецкэнерго»);
• отсутствие единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям СУП.

На основе полученных данных был сформулирован набор  рекомендаций по оптимизации СУП  в компании. В качестве основного  направления предлагался переход  от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, которые позволяют решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Для дальнейшего  развития и становления современной  и эффективной СУП в изученных компаниях были определены следующие необходимые этапы:

• унификация стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК;
• совершенствование процедур поиска и подбора квалифицированных кадров, внедрения методов привлечения и удержания молодых специалистов;
• формирование кадрового резерва;
• разработка системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности сотрудников заработной платой;
• расширение спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствование процедур аттестации;
• создание централизованной службы управления персоналом, обучение ее сотрудников современным технологиям в данной сфере, внедрение единой автоматизированной информационной системы управления персоналом.

В завершение первого  этапа проекта была сформиро-вана целевая модель основных процессов  управления персоналом (см. рисунок). 

Целевая модель СУП МРСК —  филиалы — сетевые  компании

На втором этапе  проекта был проведен аудит еще десяти компаний. Согласованная с руководством МРСК ЦиСК целевая модель и расширенное представление об управлении персоналом на предприятии послужили основой для разработки концепции совершенствования системы управления персоналом ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа».

В рамках данной концепции были обозначены целевое  состояние СУП, общие принципы и правила его достижения по отдельным аспектам управления персоналом (см. рисунок). В частности, выделялись следующие приоритетные направления совершенствования СУП:

• планирование работ по управлению персоналом;
• комплектование отделов;
• оценка работников;
• обучение и развитие персонала;
• материальное стимулирование сотрудников;
• автоматизация СУП.

Предлагалось  разнообразить способы поиска кадров, разработать механизм оценки кандидатов по компетенциям и внедрить процедуру  адаптации сотрудников на плановой основе. Кроме того, речь шла о необходимости формирования кадрового резерва для всех ключевых должностей, а также о совершенствовании методов омоложения персонала. Кроме того, рекомендовалось разработать единые подходы и внедрить:

• механизм аттестации работников, нацеленный на определение их квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия сотрудника занимаемой должности;
• механизм текущей оценки персонала (в межаттестационный период), направленный на оперативное изучение компетенций;
• процедуру оценки сотрудника при его переходе на новую должность, позволяющую проанализировать выполнение им новых функций при существенном изменении должностных обязанностей;
• механизм выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий;
• процедуру качественного анализа обучающих мероприятий, а также механизм отслеживания повышения продуктивности или качества выполняемых профессиональных задач после проведения обучения;
• систему дистанционного обучения — открытую корпоративную систему, которая будет включать в себя разнообразный перечень дистанционных курсов и охватывать все основные направления подготовки персонала;
• программу, предназначенную для стимулирования карьерного роста сотрудников;
• перечень образовательных мероприятий для руководителей и специалистов;
• типовые программы реабилитации персонала;
• механизм определения размера оклада (тарифной ставки) на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест);
• механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных/особых/срочных работ и заданий и стимулирующего инновационную (рационализаторскую) деятельность;
• механизм определения персональных надбавок, направленный на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и/или имеющих высокую значимость специалистов;
• систему социальных пакетов, дифференцированных по категориям персонала;
• разветвленную систему организационных (внутренних) коммуникаций;
• механизм оценки эффективности системы управления персоналом.

В концепции  были зафиксированы ожидаемые результаты в перспективе до 2010 г., а также  описаны цели и задачи СУП организации  вместе с процедурами их реализации. Документ был утвержден руководством компании и принят к исполнению.