Современные подходы к мотивации персонала

2.1.  Общая характеристика  деятельности группы  компании Компании, в РК и мире. 

     «КОМПАНИИ» является лидирующей нефтегазовой компанией в Центральной Европе, которая осуществляет деятельность в 13 странах Центральной Европы, включая Турцию. Успешные финансовые результаты компании в 2006 году объяснялись, в частности, присоединением газовых активов румынской компании Компании S.A.

     В данный момент в компании происходит глобальная реструктуризация и модернизация, что по мнению специалистов поможет ей стать более успешной компанией в плане использования всех возможностей на территории Центральной и Юго-Восточной Европы и соседних регионов. 

     Наша  компания представлена и достаточно успешно работает в каспийском регионе. КОМПАНИИ привлекает перспективный расширяющийся рынок Казахстана. В результате приобретения 51% в румынской «КомпанииS.A.», КОМПАНИИ стал обладателем шести лицензий на разведку и разработку месторождений в Казахстане. Три месторождения - «Tasbulat», «Turkmenoi» и «Aktas», расположенные  на западе страны вблизи от Каспийского моря, уже эксплуатируются. Подразделения компании «Компании» являются операторами на месторождении «Комсомольское» (также на западе республики).

     Согласно  новой стратегии КОМПАНИИ-Компании, разработанной после покупки Компании, инвестиции на проведение разведочно-буровых работ увеличились до 300 млн евро/год. В 2010 г. добыча в Казахстане увеличилась до 18.000 баррелей нефтяного эквивалента.

     Компания  добилась лидерства в своем сегменте рынка и удерживает его за счет эффективного использования собственных производственных, проектных и интеллектуальных ресурсов, внедрения новых технологий и разработок.

     Компания  имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

     Изучая  внутреннюю среду необходимо уделить  особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.  Данное утверждение, в данный момент не распространяется на филиалы компании.

     Для полного анализа внутренней среды  филиала компании “Компании” необходимо также исследовать систему управления персоналом, используемую на предприятии.  Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В настоящее время вызывает опасение лишь тот факт, что в организации (речь идет о филиале в Казахстане, а не о группе компаний в целом) отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

     в условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы, важное значение для ведения эффективной хозяйственной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия.

  Безусловно, Компании формирует команду профессионалов и строит свою кадровую политику на основе современной и прозрачной системы кадрового менеджмента, программы повышения квалификации кадров.

     Действительно особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве, название которого по объективным причинам не распространяется. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

     На  предприятии существуют хорошие  возможности для карьерного роста (речь правда идет лишь о профильных специальностях: специалисты в области геологоразведки, бурения и прочие нефтегазовые специальности) и согласно последнему аудиту, проведенному рядом компаний большой четверки уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

     Отдельно  хотелось бы отметить, что в компании уже имеется опыт проведения еженедельных staff meetings, что является важным шагом в доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии «Компании». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

     Среди ИТ персонала имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным  принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.

     Подводя промежуточные итоги, мы можем сделать  вывод, что имеющаяся на предприятии политика мотивации персонала не эффективна, и требует более тщательного анализа, и должна быть скорректирована ввиду быстроменяющейся экономической ситуации не только в Казахстане, но и в мире.

     Для более четкого представления  ситуации в филиале компании предлагаю  провести сжатый анализ маркетинговой информации  (SWOT анализ), который позволит нам выявить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке.  Итогом проведения SWOT-анализа будет предложение возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций и их развитие. На результатах SWOT-анализа возможно будет базироваться стратегия, которая позволит максимально реализовать сильные стороны (Strengths), нейтрализовать слабые (Weaknesses), использовать предоставляемые рынком возможности (Opportunities) и избежать угроз (Threats). 

     Сильные стороны: 

     1.Принадлежность крупнейшему европейскому холдингу КОМПАНИИ Group, что обеспечивает достаточные объемы работ внутри группы компаний

     2. Возможность использования «бренда» при вступлении в партнерские отношения

     3. Наличие партнерских отношений в регионах исторического присутствия

     4. Значительные производственные мощности и инфраструктура в регионах присутствия, в том числе и в Мангистауской области

     5. Хорошее качество сырой нефти

     6. Наличие кадровых ресурсов

     7. Наличие научно-технологической базы  

     Слабые  стороны: 

1. Отсутствие  явного конкурентного преимущества, кроме «бренда»
2. Высокий уровень износа производственных мощностей, недостаточное применение новой техники и технологий
3. Дублирование обслуживающих функций на многих месторождениях, как следствие, повышение затрат
4. Низкая активность компаний в области продаж, развитии новых технологий, производственного планирования
5. Система бизнес-планирования не поддерживается механизмами повышения рентабельности деятельности, негибкая система материально-технического обеспечения, централизованная в головной компании
6. Отсутствие проектного подхода при планировании и выполнении производственных программ
7. Небольшой опыт работы на внутреннем рынке.
8. Отсутствие четкой ценовой политики и ценообразования.
9. Низкая мотивированность на повышение эффективности деятельности
10. Отсутствие эффективной системы управления персоналом.
11. Недостаточно высокая маркетинговая активность (СМИ и пр.)

     Возможности: 

1. Растущий спрос  на продаваемый продукт.
2. Выход в новые регионы деятельности совместно с головной компанией
3. Усиление активности Министерства нефти и газа, в частности, значительное увеличение лояльности к западным инвесторам.

     Угрозы:

1. Прямая зависимость рынка предоставляемых услуг от мировой цены на нефть
2. Дефицит квалифицированного персонала и высокая конкуренция на рынке труда
3. Полная зависимость от головной компании.
4. Неопределенность в прогнозах уровня спроса на углеводороды.
5. Жесткие требования государства к компаниям нефтегазового сектора.
6. Отсутствие в компании эффективных новых технологий, замещающих старые технологии
7. Увеличение конкуренции за счет слияния и усиления мелких нефтяных компаний, в том числе и их поглощение транснациональными корпорациями.
8. Выхода многих крупных западных компаний на рынок Казахстана.

2.2. Анализ стимулирования  персонала в исследуемой  организации. 

     Позитивные  эмоции сотрудника на рабочем месте, его ежедневный настрой на плодотворную работу, да и многие другие факторы, влияющие на поведение сотрудника на рабочем месте в конечном итоге отражаются не только на взаимодействие личностей внутри коллектива, но и в конечном итоге на эффективности работы самой компании. Филиал компании …. в Республике Казахстан представляет собой особенный коллектив, состоящий из сотрудников, которых я могу рассматривать не только как коллег.  Многие перешли в разряд друзей. Очень трудно заставить работать, огромный коллектив, состоящий из людей различного возраста, пола и т.д., а тем более наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Многие авторы склоняются к тому, что только сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, может принести выгоду компании. Считается что только в этом случае помимо материальной заинтересованности, возникает почва для нематериальных стимулов.

     Мы  должны четко понимать, что сотрудники любой организации если и будут  добиваться достижения целей организации то только ради собственного блага. Проще говоря, если Ваши коллеги могут ставить перед собой труднодостижимые цели и достигать их, то высока вероятность того, что и более глобальные цели организации будут достигаться, а задачи – выполняться.

     В большинстве случаев в анализируемой  компании все “лавры” достаются  менеджерам низшего звена, которые  зачастую и не представляют чем занимаются их подчиненные.  Я считаю, утверждение  о том, что вся честь и слава  всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело не отождествлено с филиалом компании ….  И наоборот, в случае провалов – линейные менеджеры не готовы брать на себя ответственность.

     Я являюсь сотрудником вышеупомянутой компании с февраля 2006 года и реально представляю как обстоят дела с мотивацией.  Вы спросите: “Как работают мотивационные схемы?”  Однозначно работают но только в головной офисе в Вене. В нашем филиале они существуют лишь в зародышевом состоянии.

     Многие  западные и казахстанские компании используют программы, способствующие повышению эффективности сотрудников.  Такие как, программы профессионального развития рабочей силы, а именно программы, расширяющие набор обязанностей, в том числе и ротация работников на производстве, хотя чаще используется ротация управленцев высшего звена.  В реальных условиях наиболее эффективны методы морального и материального стимулирования и др.  На мой взгляд, только последние и используются в казахстанском филиале компании. Только лишь схемы материальной мотивации не могут породить в душе сотрудника преданность.

     Конечно и наша компания пытается целенаправленно  создавать условия для усиления трудовой активности и повышения  заинтересованности персонала в  результативности трудовой деятельности.   Отделом по работе с персоналом всячески изучаются нефинансовые  методы вознаграждения, которые вот уже несколько лет применяются (отработаны и есть определенные положительные результаты) в штаб-квартире компании в г.Вена, Австрия.

     Широкое распространение в последние  два годы получила система оценки качества работы сотрудников PDS (Personal Development System), суть которой заключается в транспарентной оценке деятельности трудящихся.  Отчеты, генерируемые системой, позволяют менеджерам задумываться не только об индивидуальном подходе к каждому сотруднику, но и создавать более гибкие формы оплаты труда. Например: выплаты за достижение поставленных целей.  Конечно только так и должно быть.  Дело в том, что все привыкли, что не зависимо от эффективности, 100% сотрудников имеют 10-15% повышение заработной платы (т.е. на % официальной инфляции в государстве) в конце года, а также бонусы в размере ежемесячного оклада на день работника нефтяной и газовой промышленности и, так называемую, тринадцатую зарплату.