Современные подходы к мотивации персонала

      В современных профильных, как в  прочем и любой организации, где  руководители высшего звена в  полной мере понимают значимость IT, важнейшим  элементом системы мотивации  исследуемой профессии является обучение. Сотрудникам, которым интересен профессиональный рост, можно предложить обучение дополнительное к профильному, которое может охватывать смежные сферы (мои личный пример MBA Корпоративные Финансы), позволяющие ему повышать свою квалификацию, наращивать компетенции и расширять свои профессиональные возможности.   В данной ситуации я рекомендую эффективнее использовать внешнее обучение, ведь для внутреннего необходима правильно организованная система обучения в виде корпоративного института, а это может позволить себе далеко не каждая организация.  Для специалистов, которые хотят расти и развиваться в управленческом плане, необходимо использовать иную стратегию — делегирование части полномочий руководителя сотруднику.

       В данный момент мой непосредственный, линейный, менеджер поручает мне все более интересные проекты (переезд офиса филиала компании в город Актау) и возлагает на меня ответственность за его выполнение. Данный факт позволяет мне лично получить ощущения самостоятельности в принятии решений. На самом деле это уже не первый, возглавляемый мною проект и это, видимо, связано с тем, что я успешно справился с предыдущим.  Отмечу, работает данная схема замечательно, особенно в нашей организации, где нет реальной перспективы для карьерного роста с повышением по должности в IT-сфере.

     Специалисты и руководители отмечают один, но весьма весомый минус данного подхода - сотрудник, получив опыт и знания, может перейти в другую компанию. И если в вопросах обучения от подобного развития событий организация может подстраховаться путем заключения дополнительного соглашение к трудовому договору (работник обязуется отработать некоторый фиксированный срок после окончания обучения либо компенсировать организации вложенные средства), то при применении матричной структуры управления которую мы имеем в исследуемой компании сделать ничего невозможно, и руководитель подразделения должен это понимать.

     На  протяжении последних 4 лет я занимался  внедрением и сопровождением, а также  администрированием ERP систем (в основном продукты Infor).  В начале года прошел обучение на специализированных курсах, со сдачей экзамена и сертификацией, в области виртуализации серверных решений (VMWare VSphere 4.1 и т.д.).  Все сказанное можно отнести к так называемому горизонтальному перемещению на другой участок работы, что в свою очередь является еще одной разновидностью нематериальной мотивации.  Но если Вы, как руководитель, будете внедрять данный метод, необходимо помнить, что при горизонтальных перемещениях инициатива должна исходить от самого сотрудника, а не являться решением руководства, особенно для «затыкания дыр» в работе подразделения.

     Ну  и в заключение главы посвященной  рекомендациям, хотелось бы несколько  слов уделить микроклимату в отделе, внешнему виду и трудовой дисциплине в отделе.  Комфортный микроклимат является одним из самых мощных  инструментов и для многих носит принципиальный характер, ведь человек на работе проводит намного больше времени, чем даже дома с семьёй.  Комфортная атмосфера, микроклимат, порой кажется, складывается из мелочей, таких как: размещение в  “open-space” или в небольших кабинетах для 2-3 человек; сложно представить, что сотрудник IT-сферы будет хорошо работать, если, например, на улице +40, а в помещении нет кондиционера или сотрудник сидит спиной к двери и каждый раз оглядывается, когда кто-то входит или выходит из нее. Для создания комфортного микроклимата в коллективе, руководитель должен поддерживать атмосферу доверия, установить демократические отношения с подчинёнными. Но здесь необходимо быть предельно аккуратным и не скатиться в «панибратство». Если данная грань нарушена, то руководителю будет невероятно сложно наказать сотрудника в случае какого-либо нарушения со стороны последнего [13]

     Отдельно  следует отметить также, что не должно быть сильных ограничений по внешнему виду IT-специалиста -они не работают с клиентами.  Считаю что специалист службы ИТ должен быть опрятно одет — не требуйте от него обязательного ношения галстука и костюма (опят показывает что большинство айтишников люди универсальные и поверьте мне расшивать патч-панель в серверной в костюме абсолютно неудобно). В нашей компании в вопросах внешнего вида IT-сотрудников делаются исключения, однако и откровенных летних нарядов мы не допускаем.

     Сотрудников IT-подразделений не следует загонять в строгие рамки трудовой дисциплины — это вызывает достаточно жёсткое сопротивление, хотя оно и не носит открытой формы. Они порой даже не замечают, что перерабатывают, ведь им интересна задача, которая перед ними стоит, работать до победного конца – дело профессиональной чести. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В условиях развития современного общества информационные технологии глубоко  проникают в нашу жизнь. Сегодня  трудно найти сферу, в которой  не используются информационные технологии, трудно представить современную  компанию, успешно функционирующую без ИТ. И конечно, роль ИТ персонала в этой связи растет с каждым днем. От эффективности работы ИТ-подразделения зависит результат работы всей компании в целом, а в некоторых случаях ИТ является основным доходным подразделением компании. В этой связи построение системы мотивации ИТ персонала приобретает особую важность.

     Как уже было описано в предыдущей главе в общей структуре мотивация подразделяется на две составляющие: материальную и нематериальную. Но надо понимать, что нематериальная, с точки зрения сотрудника, мотивация, тем не менее является материальной для организации. То есть, чтобы нематериально простимулировать работника, компании в любом случае приходится тратить деньги. Поэтому грань между двумя этими понятиями очень тонкая. 

     В современной мире широко используются материальные способы стимулирования ИТ персонала. Однако, как показывает практика, в силу специфики ИТ работ, материальное стимулирование может оказать непредсказуемое воздействие на согласованную работу всего персонала ИТ подразделения. Особенно остро это воздействие проявляется в случае, когда в коллективе присутствуют люди, выбравшие ИТ-профессию без учета своих склонностей и способностей. Они быстро теряют мотивацию и начинают создавать дополнительные проблемы членам коллектива, разлагая его изнутри. Такие люди требуют дополнительных временных и финансовых затрат, результаты же их работы способствуют значительному увеличению риска возникновения ошибок в конечном результате.

     По отношению к IT-специалистам целесообразнее применять нематериальную систему мотивации.

     В целом можно сформулировать ряд  правил осуществления эффективной  мотивации работников:

     Мотивирование, тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

     Снижение  уровня мотивации сотрудников, наряду со спецификой ИТ работ: частыми изменениями, неопределенностью, новизной создаваемого продукта – приводит к тому, что связи между сотрудниками нарушаются, несомненно лишая коллектив одного из самых главных элементов – элемента сотрудничества между членами, что в свою очередь может вести к необратимому процессу развала не только отдела или службы, но и негативно повлиять на показатели эффективности работы компании.

     Я полагаю, что на все рекомендации, в прочем как и все идеи, изложенные в моей курсовой работе, помогут предотвратить большинство негативных последствий, вызванных неправильно выстроенными схемами мотивации. 
 
 

ЛИТЕРАТУРА 

[1] Коваленко  В. Факторы мотивации/В. Коваленко//Укр:  Управление персоналом 2008г. –  №2 – с.41.

[2] Брентано  Л. Опыт теории потребностей.-Казань, 1921, с.10.

[3] Магун В.С.  Потребности и психология социальной  деятельности личности.-Л., 1983.

[4] Леонтьев  Д.А. Жизненный мир человека  и проблема потребностей //Психологический  журнал.-1992.-№ 2.

[5] Ильин Е.П.Мотивация  и мотивы.- СПб.:Питер, 2002, с.29.

[6] Ковалев  В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988.

[7] Хекхаузен  Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.

[8] Психология  безопасного труда, http://www.dvkuot.ru/index.php/artikul/227-bestrud

[9] "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2006 г.

[10]  Основы  менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е.  Березкина, Н.А. Кислякова и  др.; под ред. Д.Д. Вачугова.- М.: Высшая школа, 2002. - С. 256.-257

[11] Электронный  ресурс, http://www.psycho.ru

[12] Электронный  ресурс http://www.iemag.ru/

[13] Мотивация  IT-специалистов: электронный ресурс Карьерист.ру