Производственная логистика

• На схеме 1 (рис. 5.4) черная карточка компонента С является выходом для ОЦ2. В этом случае она обозначает принятие решения для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц компонента С, сколько требуется для заполнения пустого контейнера. В процессе этой работы ОЦ2 использует целый контейнер с деталями В, которые хранились на входе ОЦ2, высвобождая белую карточку «kanban» (схема 2).
• Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (его выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой карточкой прибывает к ОЦ1, где с контейнера, заполненного деталями В, снимает черную карточку и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку незаполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2 (схемы 3- 4).
• Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей Д. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карточка служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.; д. (схема 5),

    Рассмотренный пример - это типичная схема «тянущей» микрологистической производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих стадиях производственного цикла.

Тянущие системы управления материальными потоками в производственной логистике

      «Тянущая система» представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

    Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического эвена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

    Для того чтобы понять механизм функционирования тянущей системы, рассмотрим пример (рис. 5.4 А).

    Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 ед. продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха № 1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 десять заготовок. В свою очередь, цех № 2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток "вытягивается" каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления. 

    Рис. 5.4 А. Тянущая система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системны 

    На  практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему "Канбан". Система "Канбан" не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система "Канбан" позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы "Тоета" составляет 77 долл., в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 долл. Система "Канбан" позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции. 

    Важными элементами микрологистической системы KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и  производственные, транспортные и снабженческие  графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система всеобщего  (TQM) и выборочного (“Дзидока») контроля качества продукции, система выравнивания производства и ряд других.

    Реализация  концепции «канбан» на предприятиях требует наличия следующих условий:

• ограниченное количество видов выпускаемой номенклатуры продукции из унифицированного набора;
• гибкость производственного оборудования;
• постоянная (или с минимальными колебаниями) потребность выпуска конечной продукции, это необходимо во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков;
• потокоориентированное производство;
• гибкость использования рабочей силы;
• наличие системы активизации и мотивации рабочей силы;
• автоматизированный контроль качества.

    Основной  задачей системы «канбан» является увеличение прибыли за счет снижения затрат на производство, т.е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую  силу. Отсюда и преимущества системы «канбан»:

• минимальная длительность производственного цикла;
• минимальные запасы;
• минимальное время пролеживания материальных ресурсов на всех складах.

    Анализ  опыта фирм, применяющих концепцию  «Канбан», показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышения качества продукции. В то же время относительно низкая пригодность использования системы «канбан» в процессе календарного планирования и планирования мощностей предприятия, а также ее высокая чувствительность к изменениям в производственных процессах делают рассматриваемую систему недостаточно совершенной и являются ее недостатками. 
 

    5.2.5. Концепция « Точно в срок » 

    Эта концепция является развитием идеи тянущей логистической системы. 

    Концепция «Точно в срок» (JIT) (Just in Time)–является максимальным приближением к концепции логистики, включает все преимущества выше рассмотренных концепций и практически лишена недостатков.

    Основная  цель этой концепции состоит в уменьшении запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов и готовой продукции; это достигается синхронизацией во времени поставок и производственного процесса. Применение концепции JIT позволяет подойти к реализации концепции “производства с нулевыми запасами”.

    Исходной  постановкой было то, что если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно  так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве в нужное место (на сборочной линии, конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, оказывались не нужны.

    С логистических позиций концепция  «точно в срок» основана на логике управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. В дальнейшем эта концепция была успешно применена и в дистрибьюции, системах сбыта готовой продукции, а в настоящее время ─ и в макрологистических системах.

    Основные  области использования концепции  «точно в срок»: в сфере снабжения, когда поставки организуются по мере использования тех или иных ресурсов;  в сфере распределения, когда появление потребности у потребителей и ее удовлетворение происходит практически одновременно;  в производстве, когда производственный процесс организован таким образом, что его функционирование осуществляется с минимальными запасами и затратами на управление и контроль.

    Концепция «точно в срок» ─ это современная концепция построения логистической системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

    Концепция «точно в срок» тесно связана  с логистическим циклом и его составляющими, которые мы рассмотрели ранее. В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы как в производстве, так и в дистрибьюции. Многие современные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, так как требуется быстрая реакция звеньев логистической системы на изменения спроса и, соответственно, производственной программы.

    Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется  следующими основными чертами по сравнению с традиционным подходом:

1. минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;
2. короткими производственными (логистическими) циклами;
3. небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
4. взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;
5. эффективной информационной поддержкой;
6. высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

    Внедрение и распространение концепции  «точно в срок» в мире привело к изменению традиционного подхода производственного менеджмента к управлению. В таблице 5.1 сформулированы основные отличия этих подходов для управления производством, запасами, снабжением и сбытом.

    Внедрение концепции «точно в срок», как  правило, улучшает качество готовой продукции и услуг, минимизирует уровень запасов и может в принципе изменить стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических функций. Работу логистической системы, построенной на принципах концепции «точно в срок», можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер в этой системе используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, в то время как другой  пополняется по мере расходования первого.

    Производство  готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами  от поставщиков. Теоретически идеальным  размером заказа для базовой системы «точно в срок» является одна единица, однако это, как правило, не реализуется из-за проблем затрат на сбыт и обработку заказов.

                                                                                                     Таблица 5.1

Сравнение концепции «точно в срок» и традиционного  менеджмента