Анализ и совершенствование технологии подбора и управления персоналом на предприятии

     Для подразделений группы поддержки  бизнеса наиболее актуально говорить о линейно-функциональной структуре  управления. С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель – линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии.

     Для группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников).

     Более того, можно смело утверждать, что  в ООО  ”Ренессанс кредит” используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

     «Ренессанс  Кредит» делит территорию РФ на так  называемые Дивизионы – достаточно большие территории, включающие в  себя несколько субъектов РФ –  в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы.

     Внутри  каждого Дивизиона действует  так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров, отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.

     Достоинства и недостатки управления персоналом, используемой в ООО  ”Ренессанс кредит”:

     Дивизиональная  и матричная система управления нетипичны для банковских структур – да и невозможны для классических банков. Такие виды управления традиционно широко используются в   проектных,  научно –производственных и крупных многофункциональных корпорациях.  Именно из этого сектора данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит Авангард и т.д). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит – он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов. Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит – причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов.

     Достоинства дивизиональной (региональной) системы  управления:

• Наличие развитой региональной сети офисов – доступность для клиентов.

     Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому.

• Региональная управление облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.

     Недостатки  дивизиональной (региональной) системы  управления:

• Искажение и нарушение корпоративных стандартов.

     Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень  свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением.

     Достоинства матричной системы управления:

• Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.
• Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
• Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых ООО  ”Ренессанс кредит”.
• Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

     Недостатки  матричной системы управления:

• Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.
• В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.
• При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.
• Наблюдается частичное дублирование функций.
• Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

     Руководители  низшего, среднего и высшего уровней  управления:

•  Руководители высшего уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор.

•  Руководители высшего уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона.

•  Дивизиональные менеджеры по различным направлениям: по работе с розничными сетями,  по работе с автосалонами и т.д.), директора представительств.

Анализ  организационной  структуры  ООО  показал,  что  существующая ситстема  организационного  управления, в  основном удовлетворяет функциональным  особенностям  ООО   ”Ренессанс кредит”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.  Анализ  и  совершенствование технологии подбора и  управления   персоналом   на   предприятии   ООО ”Ренессанс кредит”. 
 

     3.1 Предложения  по  совершенствованию подбора                

             персонала  в  ООО  ”Ренессанс кредит” 

     Как правило, до принятия организацией  решения о приеме на работу  кандидат должен пройти несколько  ступеней отбора⁵:

    1)     предварительное отборочное собеседование;

2)     заполнение анкеты;

3)     собеседование;

4)     психологическое и профессиональное тестирование;

5)      проверку рекомендаций и послужного списка;

6)      оценка здоровья претендента;

7)      принятие решения.

     Ступень 1.Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

     Ступень 2. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.

     Ступень 3.В центре внимания на собеседовании должны быть поступки и поведение кандидата, а не его слова. Если кандидат на трех предыдущих местах работы отлично ладил с людьми, но оставался безынициативным, можно с большой долей вероятности предсказать его поведение в ближайшем будущем.     Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами  принимаются на основе итогов беседы.

Существует  несколько основных типов собеседования:

• по схеме — собеседования носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход собеседования;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

     Ступень 4.  Тестирование  как источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (например, тестирование).

    Ступень5.  Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.             Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

    При приеме на работу от  претендента, как правило, требуют  документы, которые дают определенную информацию о нем. Трудовой Кодекс РФ запрещает требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренных законодательством. Организации получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, организациям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.