Анализ и совершенствование технологии подбора и управления персоналом на предприятии

     5.    Внутрипроизводственные     —     перемещение     работников     по прежним     должностям     или     профессиям     внутри     предприятия     без изменения     места     работы     и     жительства,      вызванное     поведением организационно-технических и          социально-экономических мероприятий.

     Трудовые  перемещения выполняют следующие функции.

     Экономическая. Трудовые перемещения способствуют обеспечению развивающихся и новых отраслей рабочей силой, в результате чего создается возможность расширения перспективных производств, освоения новых территорий.

     Социальная. Повышение жизненного уровня работников, появление объективной возможности самозанятости, развитие самих работников, расширение их производственного профиля, деловой активности и кругозора.

     Следующей адаптирующей функцией системы является организационная культура. Формально она заключается в видении, миссии и стратегии развития предприятия. Ее элементы можно объединить в две группы:

     а)  внешние элементы - офис и его  дизайн; расположение, удобства, мебель, оборудование, комната приема, фирменная  одежда сотрудников;

     б)    внутренние    элементы   -   принятая    система   лидерства;    стили разрешения конфликтов; язык; привычные формы  поведения;  положение работника  на предприятии; принятая символика.

     Организационная культура отличается разнообразием: сколько  функционирует предприятий, столько и существует организационных культур. Существуют национальные и отраслевые особенности организационных культур, традиционные и инновационные, сильные и слабые, регулируемые и нерегулируемые, явные и скрытые и т.д.

     Организационная культура - подвижная характеристика. Для сравнения

ее на различных предприятиях, в динамике, в разных странах оценивается  уровень организационной культуры предприятия, задающийся совокупностью  показателей, значения которых оценены  по отношению к какому-либо выбранному эталону.

1.3. Подбор персонала в системе  управления  персоналом.

      Процесс подбора персонала - один  из проблемных и, в то же  время, один из самых необходимых  процессов в жизни любой организации.  Важная задача менеджера по  персоналу или руководителя - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и низкозатратным без потери качества.  Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.    Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.

    Специфика подбора руководителей  и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.

Планирование  должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем  больше времени на поиск, привлекательнее  условия и благоприятнее для  работодателя ситуация на рынке, тем  больше вариантов. Следовательно, тем  меньше затрат на подбор персонала понесет организация. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирование в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и использовать низкозатратные технологии.

     Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее  распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

    - по трудоемкости работ;

    - по нормам выработки;

  - по рабочим местам на основании  норм обслуживания.

  При планировании численности сотрудников  предприятия определяется плановый состав (Ч_пл)².

Ч_пл= Т_о:(Т_см*Д*С*К_пл.),

где Т_о- суточный товарооборот, руб.;

       Т_см- продолжительность смены, час;

       С- число смен в сутках;

        Д- число суток работы предприятия  в плановом периоде;

        К_пл- плановый коэффициент выполнения норм .

  Планирование  численности вспомогательных рабочих сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет плановое число рабочих.

  Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам.

  Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ и должностям.

  Численность обслуживающего персонала может  быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений.

  Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

  Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. 

     1.4 Поиск и технология найма персонала. 

     Если удалось запланировать потребность в персонале за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие ВУЗы и к базе данных организации.

• База данных, накопившаяся в организации, может быть интересна как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом можно получить не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств.
• Информация в Интернете работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая интересует. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе персонала для региональных отделений и филиалов организации.
• «Headhunting». Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что нужному специалисту предлагается напрямую перейти в организацию. Этот способ эффективен только тогда, когда необходимо найти редких специалистов (например, главного технолога на производство) или руководителей высшего звена. Метод "прямого поиска", или «headhunting», очень эффективен. Можно существенно повысить эффективность работы организации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если одна компания  смогла переманить его от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приходящих сотрудников. Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод.
• Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если в запасе у организации есть 2-3 недели, можно разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и обеспечить обратную связь. Заниматься подбором персонала для фирмы может представитель компании по подбору персонала или руководитель организации. Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются объявления в газетах (32 - 55%  менеджеров признают их ценность) и услуги рекрутинговых фирм (20-38% - соответственно). Однако руководители фирм отмечают, что использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной организации.
• Есть серьезные недостатки и в работе рекрутинговых компаний (во всяком случае, в России). Размер оплаты их услуг напрямую зависит от предполагаемой заработной платы кандидата и составляет, как правило, от 15% до 35% от планируемого годового заработка кандидата. При этом оплата производится в течение 3 дней после выхода кандидата на работу. И в течение 1-3 месяцев дается гарантия бесплатной замены. Казалось бы, все разумно. Но:
• рекрутинговая компания будет рекомендовать даже тех кандидатов, которые по указанным организацией в требованиях параметрам не подходят для работы (например, что у кандидата есть такие достоинства, которые перекрывают данный недостаток);
• не зная особенностей корпоративной культуры организации, нельзя прочувствовать те мелочи, которые сделают работу в вашей организации невозможной для данного кандидата.

     Технологически процесс найма  персонала делится на четыре  этапа: описание требований к кандидату, поиск, оценка, отбор и выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

    Качество найденного сотрудника  во многом определяется точностью  и полнотой составленного описания. Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента организации, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

     Нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Составляя перечень требований, линейный руководитель указывает положительные аспекты работы в организации, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода на работу в организацию. Каждый линейный руководитель также имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в данном структурном подразделении, которые должны быть учтены при поиске кандидата. В противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или к недостаточной эффективности в работе. В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными руководителями.

     Для поиска кандидата требуемого  «качества» в каждом конкретном  случае должна быть выработана  тактика поиска, которая должна  выбираться на основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

     В организации качество  является  неизменной величиной. Таким образом,  стратегия зависит от времени  и финансовых средств, выделяемых  организацией на поиск сотрудников. 

     Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации используется метод SWOT-анализа. Поскольку процесс рекрутингмента не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.

     Стоимость складывается из оплаты  времени сотрудников организации,  оплаты услуг внешних провайдеров  и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат.

      Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда есть запас времени. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже гонорара агентства.

    Метод SWOT-анализа оптимален только  в случае необходимости одновременно  закрыть большое количество позиций  в сжатые сроки.

     Перед началом анализа методом  SWOT в случае необходимости закрыть  несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Все эти три координаты – Стоимость, Время, Качество – имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем  месте, а значит к упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.

     Распространенная проблема различия  интересов высшего руководства,  линейного менеджмента и HR-директора требует четкого распределения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов отбора: служба HR, линейный менеджер, руководитель организации. Собеседование с руководством организации. Как правило, оно носит формальный характер, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

     В компании должен быть четко  определен человек, принимающий  окончательное решение, иначе потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный руководитель. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное собеседование, тестирование, проверка рекомендаций.

     Политика компании в области  адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Во многих компаниях, где политика подбора ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока.                                                                          В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, прибегают к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата. Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендаций. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций. К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Когда кандидат выбран, ему предлагается выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.