Иными словами, станочник, который работал  на одном станке, как это было принято на заводах «Toyota», превратился в многостаночника.

     На  многофункциональной линии рабочий  последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:

     -устраняют  ставшие ненужными материальные  запасы между производственными операциями;

     -количество  рабочих может быть сокращено  за счет роста производительности;

     -рабочие-многостаночники  могут работать на любом участке  производственного процесса, и их профессиональная самооценка повышается;

     -каждый  многофункциональный рабочий может быть занят в бригаде, и таким образом рабочие могут помогать друг другу ¹³.

     Нормирование  работ

        Работы по нормированию операций  на «Toyota» несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом.

        Производственные нормы указаны  на двух картах - карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали - штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

        Штучное время представляет собой  единую для всех линий норму времени в минутах и секундах, в течение которой на линии должно быть изготовлено одно изделие (или деталь). Это время рассчитывается по следующим двум формулам. Первоначально рассчитывается месячная выработка, которая определяется величиной спроса.

     В предшествующем месяце каждому производственному  подразделению были сообщены дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий месяц. Рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

       «Канбан» не является единственной  информацией для каждой стадии  производственного процесса. Это  вид текущей производственной  информации, с помощью которой регулируется объем производства текущего месяца, в то время как дневная выработка и штучное время даются заранее для составления общего производственного графика для всего завода.

        На технологической карте показана  последовательность операций, которые  должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций - единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

        Обычное количество незавершенного  производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

     Автоматический  контроль качества продукции  на рабочем месте

     Как уже отмечалось, двумя основными  принципами производственной системы  «Toyota» являются принцип «точно вовремя» и автономность («дзидока»). Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя» через систему «канбан».

     Автоматический  контроль качества означает установку  на линии таких устройств, которые  могли бы предупредить массовое появление  или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки.

        Автономным станком является  такой станок, на котором установлено  устройство автоматического останова. На заводах «Toyota» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.

        Идея автономных устройств была  распространена также и на  производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Toyota» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе¹⁴.

     2.3Активизация человеческого фактора

     Система управления производством «Toyota» позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему «Toyota» по-настоящему жизненной.

     Каждый  рабочий имеет возможность выдвигать  предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом.

        Главной задачей производственной  системы «Toyota» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. На «Toyota» система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя».

        Откуда пришли эти основополагающие  идеи? Что вызвало их к жизни? Во многом они были определены рыночными ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в первые послевоенные годы: большое разнообразие при небольших объемах производства. «Toyota» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда. Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Toyota» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. ¹⁵.

Заключение

     Значительная  часть руководителей в условиях быстро развивающейся конкуренции, научно-технического прогресса, а также  нестабильной экономической и политической обстановки приспосабливаются к ситуации. Приспособление организации к окружающей среде является неотъемлемой составляющей ее существования в связи с тем, что именно от внешней среды она получает ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал. Ни одна организация не может быть самодостаточной, так как ресурсы являются частью природы, работники - частью общества, а капитал - это результат взаимодействия первого и второго под влиянием культуры.

     Исследования  немецких ученых выявили зависимость  между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие - либеральный и авторитарный.

     Менеджеры XXI века - это люди, которые под  результатами реализации деятельности понимают: 1. Прибыль от реализации проекта. 2. Получение конкурентных преимуществ и создание стимула к дальнейшему улучшению. 3. Создание уникального достоинства товара и увеличение доли рынка за счет уникальных достоинств товара. 4. Творческий подход к продукту и получение дополнительной прибыли. 5. Умение руководства адекватно оценить эффективность деятельности.6. Разработку правильных стратегий развития фундаментальной науки, наукоемких производств и коммерциализации научной продукции. 7. Новый подход к кадровой стратегии: мотивация и стимулирование труда, давать шанс молодым специалистам и могут поставить правильную формулировку задачи обеспечения его карьеры.

     Секреты успешного менеджмента доказывает проведенный анализ конкурентоспособности компании Toyota Motor. По итогам первого квартала 2008 года японская корпорация Toyota Motor впервые в истории вышла на первое место в мире по объему продаж автомобилей.

     Система управления производством фирмы  Toyota была разработана и усовершенствована Toyota Motor Corporation и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями.

     Основной  целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить  норму оборота капитала и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством Toyota позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

Список  использованной литературы

1. Абдулин Е.Н. Менеджмент нового века. –М.: Дрофа, 2008. –с.190.
2. Адаменко А.А. Развитие отраслей экономики в условиях рынка. – Волгоград: Изд-во МЦНИП, 2005. – с. 264.
3. Бартов Е. Качество – главная ценность в японских компаниях//Менеджмент в России и за рубежом. -2008. -№39. С.17.
4. Видяпин В.И. Монография " Менеджмент в XXI веке (3 издание)". М.: «Палеотип» - 2005; 240 с.
5. Зубова К.Н. Внешнеэкономическая интеграция современной российской экономики// Экономика и жизнь. -№3, 2008. С.19.
6. Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. –М.: Вильямс, 2007. –с.368.
7. Девид Майер  Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota// МЭО. -2008. -№17. –С.24.
8. Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира//  Менеджмент в России и за рубежом. -2007. -№24. С.27.
9. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. –М.: Экономика, 2007. –с.250.
10. Орлов А.И. Монография "Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений", Москва: «Издательский центр МарТ», 2005- 125 с.
11. Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. –М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. –с.194.
12. Стивен Р. Кови 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. –М.: Альпина Паблишерз, 2010, -с.172.
13. Якудзе Э. История Toyota// МЭО. -2008. –№14. –С.23-26
14. www.toyota.ru официальный сайт Toyota в России
15. www.toyota.com официальный сайт Toyota Motor Corporation