Анализ внешней среды организации на примере ОАО "Таттелеком"

     Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа.

     Последним фактором является технологическая  компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

     Важным  при проведении PEST – анализа является требование системности стратегического  анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны¹³.

     Методика  STEP-анализа, как и все прочие перечисленные  здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

     Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды¹⁴).

     Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации, слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации, возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     Для проведения анализ необходимо:

     определить основное направление развития предприятия (его миссию);

     взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

     поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

     Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

     Сильные стороны предприятия — то, в  чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высококвалифицированного персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

     Слабые  стороны предприятия — это  отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит предприятие  в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

     Рыночные  возможности — это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

     Рыночные  угрозы — события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

     Заполнив  такую матрицу можно увидеть  результат:

     определены  основные направления развития предприятия 

     сформулированы  основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного  развития бизнеса .

     Итоговые  показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом  планировании деятельности предприятия¹⁵.

     Другим  вариантом SWOT-анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) – ETOM.

     Аббревиатура  «ETOM» Environmental, Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

     Взвешивание фактора осуществляется  от +5 (очень  положительное) через 0 (нейтральное), к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

     Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

     Метод составления профиля среды состоит  в следующем: в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:

• важности для отрасли по шкале:

3 —  большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале:

3 —  сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале:

+1 —  позитивная, - 1 — негативная.

     Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.¹⁶ 
 

      2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ»

      2.1 Общая характеристика ОАО «Таттелеком»

      ОАО «Таттелеком» — российская телекоммуникационная компания. Компания-монополист в небольших  городах и районах Республики Татарстан. Образована 22 июля 2003 в процессе приватизации ГУП УЭС «Таттелеком» на основании постановления Кабинета Министров РТ № 350 от 02.07.2003 г. и постановления Министерства земельных и имущественных отношений Республики Татарстан № 87 от 08.07.2003 года.

      На  сегодняшний день ОАО «Таттелеком» включает в себя  8 зональных узлов электрической связи, Казанскую и Набережно-Челнинскую МТТС. Общая численность работающих составляет свыше 6000 человек.

      «Таттелеком»   предоставляет на территории республики следующие услуги:¹⁷

• Междугородной, международной, городской (за исключением г. Казани) и сельской телефонной связи.
• Документальной связи, проводного вещания. Документальная связь представлена традиционными телеграфными услугами. Телеграфная связь в России еще длительное время будет оставаться одним из важнейших видов электросвязи, поскольку традиционные услуги признаны социально значимыми, тарифы на них регулируются государством.
• Пейджинговой связи – передача сообщений на пейджер абонента: через Интернет, через оператора компании; бесплатный роуминг в городах Набережные Челны, Нижнекамск, Зеленодольск, Чистополь, Елабуга, Агрыз, роуминг в городах России и Ближнего Зарубежья (более 150 городов). 
• Интернет - услуга предназначена для предприятий и физических лиц. Постоянное подключение обеспечивает высокую доступность сети Интернет на скоростях от 32 Кбит/с до 2 Мбит/с, позволяет клиенту организовать собственный почтовый сервер, FTP-серверы, WWW - серверы и другие услуги. Услуга предоставляется во всех городах и районных центрах Республики Татарстан.
• Телематические услуги. IP - соединения устанавливаются со всеми населенными пунктами, с которыми существует автоматическая связь.
• Сети передачи данных. Магистральная мультисервисная сеть передачи данных ГУП УЭС «Таттелеком» (СПД – «Таттелеком») охватывает все города и районные центры Республики Татарстан. СПД – «Таттелеком» позволяет пользоваться широким спектром мультимедийных услуг, имеется возможность одновременной передачи голоса и данных, что снижает себестоимость услуг в несколько раз в сравнении с традиционными методами передачи информации. 
• Доступ к сети Интернет по технологии Wi-Fi.

      Используя новейшее телекоммуникационное оборудование и передовые достижения науки и техники, «Таттелеком» обеспечивает качественную, быструю и надежную связь. В настоящее время услугами местной, междугородной и международной связи, предоставляемой ОАО «Таттелеком», пользуются более 400000 собственных абонентов и более 1000000 абонентов присоединенных операторов¹⁸.

      Телекоммуникационная  сеть ОАО «Таттелеком» охватывает всю территорию Татарстана, что позволяет обеспечивать услугами территорию в 68 тысяч кв. км, где проживает более 3,7 млн. человек. Количество абонентов широкополосного доступа в Интернет в 2008 — 115 тыс. (в 2007 — 56,6 тыс.).

      Крупнейшим  акционером ОАО «Таттелеком» является ОАО «Связьинвестнефтехим» (87,21 %), принадлежащее правительству Татарстана.

      2.2. Анализ макроокружения

      В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая  компонента.

      Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть  основные показатели, характеризующие  экономическое положение Республика Татарстан в настоящее время.

      Республика  Татарстан обладает богатыми природными ресурсами, мощной и диверсифицированной промышленностью, высоким интеллектуальным потенциалом и квалифицированной рабочей силой.

      Согласно  рейтингам эффективности региональных социально-экономических показателей, проведенным независимыми федеральными органами, Республика Татарстан входит в число шести лучших регионов, вместе с Москвой, Санкт-Петербургом, Ленинградской, Свердловской и Ярославской областями.

      В 2009 году валовой региональный продукт (ВРП) составил 878 млрд. руб. Объем промышленного  производства за январь-декабрь 2009 г. достиг 860 млрд. рублей. По итогам 2009 года сальдированный финансовый результат предприятий промышленности составил 90 млрд. рублей, что на 12% выше уровня 2008 года¹⁹. Наибольший удельный вес в общем объеме имеют добыча полезных ископаемых - 33,1%, производство транспортных средств и оборудования - 12,3%, химическое производство - 11,9%, производство нефтепродуктов - 9,4%, производство и распределение электроэнергии, газа и воды - почти 9%.

      Изучив  экономические показатели за 2008 – 2009г. РТ, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ОАО «Таттелеком» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом. Выручка компании в 2008 году (РСБУ) — 5,31 млрд руб (рост на 6,5 %, в 2007 — 4,984 млрд руб.). Чистая прибыль — 702 млн руб. (падение на 19,6 %, в 2007 г — 873 млн руб.). Выручка ОАО «Таттелеком» по итогам деятельности за 9 месяцев 2009 года составила 3 931,9 млн. руб., показатель EBITDA Margin сформировался на уровне 35,3%. Чистая прибыль Компании по итогам деятельности за 9 месяцев 2009 года получена в размере 249,2 млн. руб. В октябре 2009 года рейтинговое агентство Fitch Ratings подтвердило рейтинг ОАО «Таттелеком» на уровне «В+», прогноз «Стабильный».