Аттестация как метод оценки персонала

     Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

     Установление  факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

     Рассмотрим  основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе  тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

     Если  рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов.

     Для специалистов факторами оценки будут  компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

     Основной  фактор оценки работы вспомогательного персонала – количество перерабатываемой информации.

     В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

• для директора – объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;
• для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;
• для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых затрат, рост производительности;
• для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;
• для мастера – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.⁵

     Деятельность  людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.

     Сложность труда работника управления оценивается  по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

     При оценке стандартных работ можно  пользоваться затратами времени  на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

     Саму  оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес  следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

     Для измерения сложности труда и  качеств работника могут применяться следующие методы:

     -  Описательная характеристика труда  или работника.

     - Характеристика, исходящая из идеальных  критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал.

     - Сравнение с реальными критериями  – другими видами труда или  работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

     В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

     1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

     2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

     3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

     а) сравнив личностные требования, предъявляемые  к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

     б) при наличии стрессовых или конфликтных  ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

     в) при наличии существенных претензий  к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

     г) избегая субъективизма, построить  структурированное аттестационное интервью.

     Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

     Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода. 

     2.3. Оценка результатов  аттестации. 

     Наиболее  сложным процессом с научной  и практической точки зрения является разработка системы оценки рабочих  мест, выбор базы оценки соответствия рабочего места нормативам.

     Анализ  аттестации рабочих мест проводится на основе форм организационно-технического паспорта инженерного коллектива, в котором должны находить отражение следующие ниже разделы.

     Общие положения:

• определить место бригады, бюро, отдела в общей структуре управления, разработать новую структуру управления отделом;
• установить процедуру связей подразделений и порядок их стимулирования, сформулировать функции работника и инженерного коллектива и обеспечить эти связи и функции средствами оргтехники.

     Организация труда:

• провести анализ существующей организации труда и принять необходимые меры, чтобы они соответствовали новым достижениям науки и техники;
• определить круг лиц, ответственных за аттестацию;
• проанализировать состояние уровня нормирования труда.

     Учет, контроль и оценка работы:

• организовать учет показателей бригады (по функциям) и каждого работника в отдельности;
• разработать систему учета работы бригад, позволяющую просто и быстро учитывать результаты деятельности (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета непроизводительных затрат труда);
• сформировать и апробировать простой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поручений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыполнение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы бригад и каждого в отдельности исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым результатам работы);
• установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников отдела через комплексную систему управления качеством труда (работы) - КСУКТ.

     Разделение  и кооперация труда:

• найти оптимальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием (1:5) и вспомогательным персоналом;
• обеспечить в бригаде необходимый уровень взаимозаменяемости;
• в соответствии с разработанной структурой управления отделом сделать возможным необходимую интеграцию усилий инженерного коллектива для решения крупных научно-технических проблем;
• расставить персонал по квалификации и должностям в соответствии со структурой работ;
• разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами обязанностей и функций малоквалифицированных работников.

     Организационно-технический уровень организации труда:

• наличие оргтехники;
• техническая оснащенность;
• прогрессивность установленной оргтехники;
• ее техническое состояние;
• наличие элементов САПР на базе АРМ индивидуального и коллективного пользования.⁶

     Организационно-экономический уровень.

     Разделение  и кооперация труда:

• наличие и знание положений об отделе, бригаде, бюро, должностных инструкций;
• степень развития совмещения должностей, выполнения функций отсутствующих работников;
• соответствие образования и квалификации работника требованиям занимаемой должности;
• рациональность обслуживания рабочего места.

     Качественный  уровень планирования:

• наличие нормативов для планирования;
• охват текущим и перспективным планированием;
• применение сетевого планирования;
• качественный уровень оперативного планирования.

     Информационное  обеспечение:

• высший уровень документооборота;
• прогрессивность методов учета и контроля;
• уровень обеспечения научно-технической информации и степень информационности УР о последних достижениях науки и техники в нашей стране и за рубежом;
• удельный вес документов, обрабатываемых на ЭВМ.