Формирование ресурсно-рыночной стратегии

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Южно-Уральский  государственный университет»

Факультет «Экономики и предпринимательства»

Кафедра «Предпринимательство и менеджмент» 

8 ВАРИАНТ

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине (специализации) «Стратегический менеджмент» 
 

Нормоконтроль,      Проверил,

______________________И.О.Ф.  ______________________И.О. Ф.

______________________2011 г.  ______________________2011 г. 

                                                Автор работы (проекта)

                                                студент группы ЭиП  – 450

                                          ______________________И.О. Ф.

                                          ______________________2011 г. 

                                                Реферат защищен

                                                с оценкой (прописью, цифрой)

                                          ___________________________

                                          ______________________2011 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Челябинск 2011 

 

АННОТАЦИЯ 

     Игнатова О.А  Курсовая работа по курсу “Стратегический менеджмент”. Вариант 8– Челябинск: ЮУрГУ, ЭиП-450,  с 29.  

Формирование  ресурсно-рыночной стратегии.  

     В данной курсовой работе была разобрана  тема “ Формирование ресурсно-рыночной стратегии.

     Курсовая  работа состоит из трехр частей:

     В первой части была разобрана сущность и структура стратегии предприятия.

     Во  второй части был проведен анализ структурно-рыночной стратегии.

     В третей части был проведен анализ структурно-рыночной стратегии на примере ОАО “Мовен”. 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

АННОТАЦИЯ……………………………………………………………………2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………4

1.1 СУЩНОСТЬ И  СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………..5

1.2 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ……………………………………………………….11

1.3 РОЛИ СТРАТЕГИЙ………………………………………………………...14

2.1 РЕСУРСНО-РЫНОЧНАЯ  СТРАТЕГИЯ …………………………………21

3.1 ФОРМИРОВАНИЕ  РЕСУРСНО-РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ НА  ПРИМЕРЕ ОАО “МОВЕН”……………………………………………………25

3.2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ……………………………………………………27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..……28

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….……29

 

ВВЕДЕНИЕ 

     Термин  «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку  войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.  

     Соответственно  термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

     Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем  выбора из дискретного множества  известных заранее вариантов. В  практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.  

 

1.1 СУЩНОСТЬ  И СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно  следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:  

       ·   процессы использования  имеющегося потенциала для производства  продукции, выполнения работ и  оказания услуг («производство»);  

       ·   процессы создания, наращивания  и модернизации потенциала предприятия  («воспроизводство»);  

       ·   процессы, обеспечивающие создание  и развитие самой воспроизводственной  базы предприятия («воспроизводство  воспроизводства»).  

     Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.   

     Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические  решения».  

     Хотелось  бы подчеркнуть важность решений  третьего типа. Зачастую считается, что  самое главное для предприятия  – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п. 

     Стратегические  решения (в широком смысле этого  слова) лежат в основе стратегии  предприятия. Сама же стратегия предприятия  тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.  

     Теперь  определим более точно понятие  стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой). 

     Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия  – совокупность общих установок  и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. 

     Стратегия – совокупность взаимосвязанных  решений, определяющих приоритетные направления  ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии. 

     Цели  – описание конечных и промежуточных  состояний предприятия в ходе реализации стратегии. 

     Задачи  – конкретизация целей предприятия  применительно к различным направлениям его деятельности. 

     Действия  – мероприятия, с помощью которых  реализуются поставленные задачи. 

     Миссия  предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.  

     Несмотря  на общность формулировки миссии, она  не является инвариантом и может  изменяться по мере эволюции самой  фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства. 

     Таким образом, структуризация целевой сферы  здесь выполнена в виде иерархической  системы, в которой каждый последующий  уровень следует рассматривать  как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких. 

     Существенно, что при таком подходе стратегия  рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации. 

     Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений. 

     Исходя  из этих посылок, цепочка типовых  элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия –  цели – задачи». 

     Вместе  с тем известно и несколько  иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной. 

     Второй  подход к определению понятия  стратегии основан на синтезе  стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных  стратегических решений, достаточная  для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. 

     Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами. 

     В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной  последовательностью, содержание стратегии  должно быть одним и тем же. Достоинства  первого подхода связаны с  априорной «встроенностью» стратегии  в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.