Содержание 
 
 

Введение 5

1 Теоретическая часть 7

   1.1 История создания сбалансированной системы показателей 7

   1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей 9

   1.3.Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП 16

2 Аналитическая часть 20

   2.1.Построение и внедрение сбалансированной системы показателей 20

   2.2.Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей 24

Заключение 28

Библиографический список 30 
 

 

      Введение

 
 

     В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям  необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и  превосходить своих конкурентов  по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

     Только  оперативное получение информации о деятельности компании поможет  руководству своевременно принять  решение. В то же время оперативные  действия компании должны быть скоординированы  и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

     От  правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень  многое в развитии компании. Важно  понимать, что хорошо разработанная  стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

     Многие  считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления  второстепенна. Постепенно менеджеры  отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии  могут быть успешно реализованы  только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более  или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

     Одним из инструментов формирования системы оценки производительности в системе управления предприятием является сбалансированная система показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC).

     Сбалансированная  система показателей – это  система стратегического управления компанией на основе измерения и  оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так  и нефинансовые. Название системы  отражает то равновесие, которое сохраняется  между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

     В настоящее время примеров успешного  применения сбалансированной системы  показателей в мировой практике достаточно, хотя процесс внедрения BSC не прост и трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

     При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное  обеспечение не входит в число  главных проблем. Тем не менее, сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

     И тем не менее, список компаний где используется сбалансированная система показателей включает Volvo, KappAhl, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, NatWest Life, British Telecom, Coca-Cola Beverage Sweden и многие другие.

 

      1 Теоретическая часть

     1.1 История создания сбалансированной системы показателей

 
 
 

     История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

     Исследование  возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

     В качестве основной гипотезы проекта, участниками  исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

Результаты  одногодичного исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье –  «Сбалансированная система показателей  эффективности - измерители управляющие  эффективностью». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний.¹ В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

     Авторами  был предложен новый подход к  внедрению стратегий. В основе подхода  лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что  не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.²

     Основания для такого утверждения у профессоров  Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской  стоимости компании недооценивали  себя на 72%.

     Причиной  такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости  нематериальных активов - таких как  интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости  компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали  отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская  отчетность.

     Попытки привести показатели эффективности  в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они  затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности.

     Статья  Д.Нортона и Р.Каплана привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес-бестселлера «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», опубликованного в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.

     По  мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых  она нашла применение, увеличилось  количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г. Р.Каплан и Д.Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию)³, в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

     За  последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно  внедрившие систему, добились значительного  роста финансовой эффективности  и многие из них заняли ведущие места на своих рынках.  
 

1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей

 
 
 

     Главная задача BSC – увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей, с этим эффективно справляется система учета затрат на основную деятельность. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес - процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. ⁴

     Суть BSC заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «Сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего  места в стратегии компании. 

       Технология BSC:

• Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические цели и критические факторы успеха, которые их характеризуют.
• Данные стратегии являются основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или отделу) целей и задач.
• Устанавливается система измерения критических факторов показателями, для которых создаются критерии.
• Разрабатываются мероприятия по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом.

          Имея в распоряжении измеряемые  показателями факторы успеха, менеджеры  имеют возможность сравнивать  текущую эффективность с идеальной (по критериям).  Таким образом, BSC является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

     Например: Крупный дистрибьютор выбрал стратегию  агрессивного роста продаж (Перспектива  Клиент) с целью стать поставщиком  №1 в определенном регионе. Критическим  фактором успеха  является стать  поставщиком №1 для определенной торговой сети, и показателем достижения этой цели – объем продаж. Соответственно- критерий это определенная цифра, достигнув которой, можно быть уверенным, что конкуренты позади.

       Основное назначение  BSC - обеспечение  функций сбора, систематизации  и анализа информации необходимой  для принятия стратегических  управленческих решений, однако BSC нельзя назвать просто учетной  системой, она является составной  частью системы управления организации  и может являться ее основным  ядром.

     Простота  BSC в том, что эта методология переводит миссию и общую стратегию компании в систему поставленных целей и показателей в рамках нескольких, стандартных для каждой организации, перспектив: финансов, клиента, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.  Однако авторы BSC Нортон и Каплан (HBS) пошли далее, обосновав необходимость измерения эффективности реализации стратегии (разработка показателей выполнения целей и критериев) и управления бизнесом (причинно-следственные связи и стратегические мероприятия). 

     Комплексность BSC в том, что эффективное внедрение требует не только создания и измерения стратегии, но и обеспечения механизма реализации изменений для повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивации персонала, управления качеством, влияния на рынок. Бесспорно также, что мониторинг результатов и проведение изменений также возможны только при комплексном подходе, с использованием методик, разработанных для оптимизации бизнес-процессов, улучшению использования знаний, управлению персоналом.