Формы организационных структур

    Основными потребителями продукции предприятия  являются Республика Беларусь (около 55% выпускаемой продукции) и Российская Федерация (около 40%). В Республики Беларусь свою продукцию акционерное общество реализует через собственные фирменные магазины и розничную торговую сеть. В Россию ОАО «Свiтанак» поставляет свой трикотаж через собственные торговые дома, а также через крупных дилеров. Кроме этого, продукция предприятия поставляется на рынки Италии, Германии, Нидерландов, стран СНГ и Балтии.

    В последние четыре года предприятие  активно развивало свою фирменную  торговлю. Если в 2001 году у предприятия  функционировало лишь два магазина фирменной торговли и не было филиала, то, по состоянию на конец 2007 года, ОАО «Свiтанак» имеет в республике 20 магазинов фирменной торговли – 8 обособленных и 12 магазинов при четырёх филиалах по мелкооптовой и розничной торговли, расположенных в городах Витебске, Могилёве, Гомеле и Бресте. На территории Российской Федерации создано два СП: торговые дома «Свитанок-Санкт-Петербург» и «Свитанок-Мета» в Москве.

    Высоких результатов предприятие достигло во многом благодаря ежедневному труду каждого работника. ОАО «Свiтанак» — это сплоченный коллектив высококвалифицированных специалистов, которые энергичны, полны идей и замыслов дальнейшего развития предприятия. Ежегодно коллектив пополняется молодыми кадрами.

      Сегодня наше предприятие располагает широким парком современного оборудования ведущих производителей из Германии, Нидерландов, Швейцарии, Италии, которое дает возможность предприятию выпускать свыше 7 тысяч тонн трикотажного полотна и более 17 миллионов изделий в год. Постоянная модернизация оборудования позволяет улучшать качество выпускаемой продукции и способствует обновлению ассортимента

      Предприятие большое внимание уделяет экологической безопасности своей продукции. Качество трикотажных изделий "Світанка" подтверждает сертификация предприятия по международной системе ISO 9001, а также Премия правительства Республики Беларусь за достижения в области качества. Предприятие является одним из немногих в Республике Беларусь, имеющих экологический сертификат ISO 14001-2005.

    Численность работающих на предприятии  составляет  -2400 человек, в том числе промышленно-производственный персонал - 2078человек.

    Квалификация  сотрудников  акционерного общества позволяет обеспечить бесперебойную работу оборудования, управление производством  и выпуск продукции на достаточно высоком уровне.

     Чтобы понять, как работает ОАО «Світанак», рассмотрим его организационно-производственную структуру, которая представлена в Приложении 1.

     Данную  организационную структуру можно  охарактеризовать как линейную структура – это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры в том, что

     1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»;

     2) воздействие возможно только  на ограниченный круг непосредственных подчиненных;

     3) информация курсирует между руководителями  и подчиненными.

     Преимущества: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

     Недостатки: высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления, - длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

      В соответствии с уставом органами управления Обществом являются:

      - Собрание акционеров;

      - Правление;

      - Директор.

      Собрание  акционеров является высшим органом  управления предприятием. Оно имеет право вносить изменения и дополнения в устав Общества, принимать решения о ликвидации Общества, вносить изменения в размер уставного фонда. Также собрание акционеров выбирает Правление, которое сейчас состоит из 15 передовых рабочих, специалистов, руководителей предприятия. Возглавляет ОАО «Світанак» директор. Компетенция собрания акционеров и Директора определяется законами «Об акционерном обществе, обществе с ограниченной ответственностью и обществе с дополнительной ответственностью» и «О предприятиях».

      В аппарат управления Обществом входят также заместители директора, главные  специалисты, начальники отделов и их заместители.

      Заместителями директора являются:

• Главный инженер. Он занимается техническим обеспечением производства. В его подчинении находятся цеха основного производства: производственный цех, экспериментальный цех, подготовительный цех, раскройный цех, швейные цеха, а также дизайн-центр, учебно-курсовой комбинат, отдел главного технолога, отдел механики, энергетики оборудования.
• Главный экономист. Он выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства. В его подчинении находятся отдел экономики и отдел АСУП.
• Главный технолог. Он подчиняется главному инженеру и выполняет технологические функции исполнения продукции.
• Зам.директора по коммерческим вопросам. Руководит вопросами, связанными с материально-техническим снабжением и сбытом продукции. В его подчинении находятся фирменные магазины, отдел внешнеэкономических связей, коммерческий отдел, отдел МТС, автотранспортный участок.
• Главный бухгалтер. Он занимается вопросами, связанными с обязательствами Общества, учетом имущества, хозяйственных операций, товарно-материальных ценностей и денежных средств. В его подчинении находится отдел бухгалтерии.
• Зам.директора по качеству продукции – начальник ОТК. Руководит работой, связанной с обеспечением качества продукции. В его подчинении находятся отдел технического контроля и группа испытания тканей.
• Зам.директора по информационно-воспитательной работе капитальному строительству и социальным вопросам. В его подчинении находятся ремонтно-строительный участок, административно-хозяйственная группа, детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйства, культурно-бытовые учреждения, столовая.
• Отдел внешнеэкономических связей производит оформление документации через таможню, заключает с ними контракты, в которых обговариваются сроки, качество производства продукции.
• Отдел сбыта. В его основные задачи входит координация работы производственных и коммерческих служб с целью удовлетворения запросов потребителей и получения прибыли, а также выработка стратегии и политики предприятия на потребительском рынке.
• Отдел экономики. В его задачи входит организация и совершенствование планово-экономической работы в области производства на предприятии и его структурных подразделениях, разработка текущих и перспективных планов по выпуску продукции, расчет цен на всю выпускаемую продукцию, планирование и анализ себестоимости выпускаемой продукции, анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и др.
• Производственный отдел занимается организацией оперативного регулирования хода производства, обеспечивающего ритмичную работу цехов, участков в соответствии с календарным графиком выхода продукции по договорам.
• Приемом, увольнением рабочих, учетом списочного состава и контролем за соблюдением трудовой дисциплины занимается отдел кадров.
• Начальник отдела охраны труда и ТБ следит за соблюдением норм, техники безопасности, проводит инструктаж по ТБ, проводит проверки.
• Отдел АСУП (автоматизации средств управления производством) занимается разработкой и модернизацией программного обеспечения существующей системы управления производством, организацией технического сервиса по комплексному техническому обслуживанию закрепленного парка вычислительной техники и САПР Общества, нормативно-методическим обеспечением работы компьютерной сети и пользователей на рабочих местах.
• Юридический отдел занимается правовым обеспечением договоров, оказывает юридическую помощь работникам, обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, предоставляет информацию о действующем в РБ законодательстве.

    Во  всех отделах ОАО «Світанак» разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом.

      В настоящее время производственные мощности ОАО «Світанак» состоят из 2 швейных  цехов:

    Цех №1. Производственная площадь -  1060  кв.м

                  Фактическое  количество рабочих мест - 218.

    Цех №2. Производственная площадь -  1487  кв.м

                  Фактическое  количество рабочих мест- 202.

       Экспериментальный цех

      Подготовительный цех 

      Раскройный  цех

     К вспомогательным цехам относятся:

• Энерго-механический цех;
• Ремонтно-строительный участок;
• Административно-хозяйственная группа;
• Автотранспортный участок;
• Склады готовой продукции;

       Практика показывает, что ни акционирование, ни другие изменения юридической или организационной форм предприятий, ни даже редкая возможность привлечения инвестиций не спасают белорусские предприятия от того, что их финансовое положение продолжает ухудшаться. Денежные средства исчезают будто в "черную дыру".

     По-моему  эта ситуация не случайна, она - результат  сложившейся системы управления предприятиями в Беларуси. Для нее характерны, во-первых, попытки решить отдельные проблемы предприятия без выхода на логическую цепочку их взаимосвязей, то есть текущее "латание дыр"; во-вторых, отсутствие ориентации у предприятия на конечный результат, в том числе и на получение прибыли.

     Одна  из главных проблем  предприятия сегодня - неэффективная организация работы отдельных служб и всего предприятия в целом. Так, различие интересов в функциональных службах - снабжении, производстве и сбыте - ведет к "эгоизму отделов". Попытка преодолеть эти барьеры между отделами создает сложности в организации и координации их работы. Это обстоятельство затрудняет ориентацию на работу предприятий в рыночной среде. Неудивительно поэтому, что на выходе этой цепочки (снабжение - производство - сбыт) получается непривлекательный продукт, к тому же еще и дорогой. А ведь именно в рыночной среде проверяется эффективность методов и форм работы всех служб предприятия, менеджмент всех уровней. Устранить эти проблемы можно только с помощью коренных изменений существующей системы и структуры управления предприятием.

     Представленная  ситуация говорит о том, что  во внешней среде, в которой приходится работать предприятиям (на рынках снабжения, сбыта), происходят существенные изменения. Однако предприятия не только не видят этих изменений, но и не понимают, на что же во внешней среде нужно реагировать. Они остаются невосприимчивыми к этим изменениям, ибо не понимают, что же происходит на самом деле. Это - следствие того, что у них нет нужной информации. Речь идет о детализированной информации, касающейся доходов и затрат по отдельным продуктам, рынкам, клиентам и т. д.

     Отсутствие  информации об изменениях внешней среды - это результат, прежде всего, слабой связи с рынками снабжения и сбыта. Хотя тем самым предприятия сами ограничивают свои возможности в понимании внешнего мира. В результате они не в состоянии управлять финансовыми потоками, связывающими их с внешней средой: рынками снабжения (поставщиками), сбыта (покупателями продукции), а также с внешними источниками финансирования (банками, инвесторами).

     В силу сложившегося стереотипа руководители предприятий видят причину ухудшения  своего финансового положения во внешней среде. Как правило, они замечают в ней лишь те аспекты, на которые повлиять не могут. Это неплатежеспособность клиентов, изменение курса доллара, инфляция, налоги, цены на сырье и т. д. Выбирая роль жертвы обстоятельств внешней среды, они занимают пассивную, выжидательную позицию. Поэтому неудивительно, что сегодня многие предприятия "ждут" инвесторов, видя в них свое спасение.

     Чем оборачивается такая позиция  для самих предприятий? Она уводит в сторону от решения насущных проблем - поиска новых подходов, методов и технологий управления. 

     Я считаю, что в основе построения и функционирования белорусских  компаний и их взаимодействия друг с другом должна лежать не узкая  функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления должны дополняться многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

     Должны  изменяться не только сами компании, став организациями “без внутренних перегородок”, компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между  компаниями, что повлечет возникновение  компаний “без границ”, сетей компаний.

     Следовательно, на промышленных предприятиях должен произойти переход к новой  научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

     В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления промышленностью в Республике Беларусь можно назвать:

     • переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

     • дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

     • сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

     • трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

     • осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний должны создаться полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

     • повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”;

     • повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

     • установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

     • создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

     Представим  укрупненно прогнозируемые изменения  современной модели управления в виде табл.3. 1.