Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный  процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение  системы управления персоналом целесообразно  рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и  особенности инновационного процесса [15].

     В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе "страх потерять работу". Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

     Более того, у значительной части людей  страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться  на мотиватор "страх потерять работу", как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

     - уверенность человека в том,  что он держит свою судьбу  и благополучие в своих руках;

     - уверенность в организации, в  том, что коллектив организации  способен справиться с ситуацией  и организация думает о своих  сотрудниках;

     - уверенность в своих руководителях,  в том, что они понимают, что  и как необходимо делать, и  способны реализовать свои планы.

     В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень  тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также "желаемой модели поведения работника" (ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан [25].

     Вторым  важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем  коллективе.

     Крайне  важно в каждом структурном подразделении ООО "Терминал" сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

     Именно  поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования  с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований  необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости  внести коррективы. В дальнейшем такие  встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных  условиях.

     В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична  судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем  заботы коллектива о сотруднике.

     Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

     Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью  каждого сотрудника, сделать ее более  скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать  меры по коррекции отклонения в поведении  сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех [20].

     Руководитель  обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого  члена коллектива.

     Истинная  лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник  не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих  в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую  часть.

     Несмотря  на финансовые сложности, которые возникли у ООО "СтройСК", организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.

     Точно так же нельзя отказываться полностью  от социального пакета, хотя и его  придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех  составляющих социального пакета, которые  не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя  либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.

     Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для  наименее защищенных сотрудников: матерей-одиночек, низкооплачиваемых сотрудников.

     Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей  роли социальных благ, а также о  том, как воспринимает персонал эти  решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

     Лучший  способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную  работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и  осознать не только ответственность  за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

     В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это  допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе  все меняется.

     Затратная система не только не оправдывает  себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

     Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и  динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные  структуры и проводить необходимые  мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что  не менее важно, очень быстро вводить  его в строй.

     Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема производства ООО "СтройСК", необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса.

 

Заключение

     Эффективность и конкурентоспособность любой  компании во многом определяется ее персоналом. И разработка эффективной системы  управления персоналом и отдельных  процессов в рамках этой системы  в настоящее время становятся весьма востребованными.

     В последнее время организации  все чаще стали проявлять интерес  к организации системы управления персоналом. Это объясняется тем, что во многих организациях изменение  условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих  организационных изменений.

     Под "управлением персоналом" в  компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему  работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций  в бизнес-процессах. В первую очередь  это работа линейных менеджеров.

     В результате исследования было выявлено, что система управления персоналом:

     - представляет собой относительно  автономную и специфическую подсистему  общей системы управления организацией;

     - совокупность взаимосвязанных процессов  управления человеческой деятельностью;

     - исполнительскую деятельность различных  субъектов, воздействующих на  процесс труда и персонал организации;

     - совокупность методов воздействия  на поведение человека в процессе  трудовой деятельности;

     - а также сам процесс взаимодействия  субъекта и объекта управления.

 

Список  использованной литературы

1. Трудовой  кодекс Российской Федерации - СПС "Гарант", 2011.
2. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 176 с.
3. Алехина, О. Служба персонала / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2010. - №11. - с.56-59.
4. Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Академия, 2007. - 400с.
5. Васильева, М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - с.54-56.
6. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2009. - 208с.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом - М.: Академия, 20010. - 624 с.
8. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.
9. Концепция системы управления персоналом - http://www.persona-nova.ru/article19.html
10. Кочкина, Н.В. Количественная оценка содержательности труда - М.: Экономика, 2008. - 296 с.
11. Литягин, А. Идеальная система премирования - www.E-xecutive.ru
12. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 312с.
13. Михайлова, А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 6.
14. Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях - М.: Академия, 2008.
15. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Академия, 2009. - с.264.
16. Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2007. - №7. - с.34-39.
17. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2010. - с.46-53.
18. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.
19. Основы социального управления / под ред.В.Н. Иванова - М.: Академия, 2008. - 384 с.
20. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, июнь 2008.
21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов н/Д: изд-во Феник", 2011. - 480 с.
22. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. - 2009
23. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007
24. Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // "Управление персоналом". - 2008
25. Система управления персоналом - http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom/sistema_upravleniya_personalom
26. Управление персоналом организации : Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.
27. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул / пер. с англ.Н.Г. Владимирова - М.: ООО "Вершина", 2011.
28. Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы - http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom_.
29. Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009
30. Якушевский, Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством - http://www.pmprofy.ru

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Приложение 1

     

Рис. 1. Организационная  структура ООО «Терминал». Устав ООО "СтройСК" 

Вюрц Эрика Эдуардовна