Экономические инструменты стратегического управления

Каждый из вышеуказанных  инструментов стратегического управления имеет сложную структуру и  содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты  находятся в тесной взаимосвязи  и взаимозависимости.

Одним из важнейших  инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для  определения и корректировки  стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет  обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений  относительно развития предприятия  в целом и его отдельных  элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить  оптимальность управленческих решений  и т.п. Однако в современной научной  литературе проблема стратегического  анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для  оценки состояния предприятия, ситуации и конкуренции в отрасли без  строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического  управления.

Определение стратегического  анализа должно исходить из общепринятого  понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные  части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации  данных, характеризующих исследуемый  объект. Более того, отводя стратегическому  анализу роль инструмента стратегического  управления, необходимо помнить, что  его сущность гораздо шире, чем  просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под  стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях предприятия, а также о показателях  и тенденциях развития внешней среды.

Важным методологическим вопросом стратегического анализа  развития предприятия является определение  последовательности выполнения аналитических  работ. На наш взгляд, здесь вполне уместным является применение схемы, предложенной В.А. Гневко и В.Е. Рохчиным относительно стратегического анализа социально-экономического развития региона. Согласно точки зрения этих авторов, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических  работ: экспресс-анализ; комплексный  анализ; детальный анализ.

Учитывая, что  объектом исследования являются предприятия, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик  стартовых условий, предпосылок  и ограничений социально-экономического развития хозяйствующего субъекта. В  рамках комплексного анализа рассматриваются  во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития предприятия, формируются  интегральные оценки. На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих  стартовые условия, предпосылки  и ограничения развития предприятия, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление  причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние предприятия. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных  и слабых сторон предприятия проводится анализ его потенциальных возможностей в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать  выводы о возможных сильных и  слабых позициях предприятия по всем сферам деятельности в будущем.

Особое место  в системе стратегического анализа  занимает блок аналитических работ, связанных с исследованием внешней  деловой среды предприятия. Данный анализ необходимо осуществлять для  факторов трех уровней: макро, мезо и  местного. Итогом анализа внешней  среды является выявление существующих и перспективных угроз и возможностей развития предприятия со стороны внешней среды. Особое значение в рамках стратегического анализа имеет выявление позиций предприятия и его перспективных возможностей посредством оценки различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок  и ограничений развития предприятия. При этом необходимым условием организации  эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной  и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. На наш  взгляд, представление процесса стратегического  планирования, прослеживаемое у большей  части авторов как последовательности этапов (анализ, целеполагание, формирование стратегических альтернатив, выбор, выполнение, пересмотр и развитие планов), отождествляет  его с процессом стратегического  управления в целом. Выделение же нами стратегического планирования, как одного из инструментов стратегического  управления, требует определения  его более четких границ.

Как инструмент стратегического управления, стратегическое планирование должно, на наш взгляд, включать только процесс целеполагания  и формулирования стратегических альтернатив. Формулирование стратегических альтернатив  должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс  планирования необходимо начинать с  разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака разработки стратегий берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции (ассортиментной группы), поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «продукт/рынок». Функциональные же подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «ресурсы/возможности». Основными функциональными стратегиями предприятия являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

Следует отметить, что во многих имеющихся теоретических  рассуждениях достаточно трудно разграничить процессы стратегического планирования и реализации стратегии. Однако, на наш взгляд, такая грань должна быть установлена, что и обусловило выделение нами следующего инструмента  стратегического управления предприятием - организации выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной  из самых сложных процедур в системе  стратегического управления. В настоящее  время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить  стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных  относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица  «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического  выбора на основе цикла развития предприятия. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия.

Не менее сложной  и важной составляющей инструмента  организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого  на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое  и методическое обеспечение и  органично вписывающийся в общую  структуру управления предприятия.

Наконец, последним  инструментом стратегического управления предприятием выступает стратегический контроль. Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля на предприятии необходимо провести:

- обоснованный  выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки  стратегических альтернатив;

- разработка  и обоснование системы нормативов;

- разработку  механизма выявления отклонений  от выбранной стратегии и анализа  их причин;

- разработку  и внедрение системы мероприятий  по управлению отклонениями от  выбранной стратегии.

Следует отметить, что процесс использования инструмента  стратегического контроля во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

1.1 Сущность стратегического  управления

Стратегическое  управление базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать с помощью системы «среда - организация». Большинство среди существующих сегодня концепций управления рассматривают  организацию как открытую систему, которая постоянно взаимодействует  с отдельными элементами внешней  среды: другими организациями, банками, организациями, которые принадлежат  к социально-политическим и экономическим  институциям государства, местных  органов, и тому подобное и дает возможность  организациям поддерживать более-менее  стойкое положение, выживать в условиях, которые постоянно изменяются. Концепции  существования и развития организаций  во внешней среде используют разные подходы и модели, сформированные на базе разных теорий управления.

Еще в начале XX столетия в первых трудах по менеджменту  отмечалось, что планирование является инструментом, который помогает в  принятии управленческих решений. Его  цель - обеспечения нововведений и  изменений в достаточном объеме, чтобы адекватно реагировать  на изменения во внешней среде. Планирование - необходимая предпосылка успешной реализации любого делового начинания  организации. Как общая функция  управления, планирования, является процессом  подготовки на перспективу решений  о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. Современное понимание  развития экономики, предсказания будущего организации, можно охарактеризовать четырьмя основными этапами. В зависимости  от развития рынка коммерческой деятельности фирм применяется определенная теория управления организацией.

Товарная ориентация рынка характеризуется стремлением  к улучшению качества товаров  без серьезного учета потребностей, вкусов, желаний покупателей. Теорией  управления фирмой при таких условиях является бюджетный контроль который  базируется на внесении поправок в  объем и структуру доходов - расходов производства и сбыта в зависимости  от текущей ситуации на рынке. В основе концепции бюджетного контроля лежит  представление об общей неизменности основных условий и закономерностей  на рынке. Корректировка деятельности осуществляется лишь время от времени, если назревает необходимость.

Сбытовая ориентация характеризуется обеспечением максимизации сбыта с помощью рекламы и  других методов влияния на покупателя с целью заставить его осуществить  покупку. При такой ориентации используется долгосрочное планирование, которое  основывается на представлении о  возможности прогнозировать обеспечение  долгосрочного прироста основных показателей  деятельности фирмы. Процесс планирования предусматривал определение долгосрочных изменений объема продаж, уровня расходов, производительности труда и других показателей, согласно приобретенному опыту и существующим тенденциям, которые будут сохраняться достаточно длительное время.

Долгосрочное  планирование приспосабливает производственную деятельность к изменениям на рынке  которые должны отразиться на коммерческой активности фирмы на ближайшие 2-10 лет. Рыночная ориентация деятельности фирм предусматривает отбор товаров  наивысшего качества, которые имеют  наибольший спрос и обеспечивают максимум продаж именно этих товаров. В таких случаях используется стратегическое планирование.

Стратегическое  планирование вносит существенные коррективы в методы управления, отбрасывая возможность  управления деятельностью фирмы  исходя из экстраполяции прошлых  тенденций. Возникает необходимость  вносить стратегические коррективы в поставленные задачи согласно изменениям на рынке и вплоть до возможности  прогнозирования выхода на рынок  других товаров. Эта управленческая концепция делает акцент на условия  рынка, особенно на условия конкуренции  и сбыта, как на критерий управления. Эта концепция уже приближается к маркетингу, но в ней рыночные условия учитываются лишь как  факторы случайных отклонений от выработанной стратегии, а стратегический план пристраивается к таким изменениям, но не предусматривает мероприятия, которые в состоянии активно  влиять на ситуацию рынка.

Периодическая коррекция запланированной стратегии  не может решить задачи производственно-сбытовой деятельности фирмы, в соответствии с условиями рынка. Ведущие современные  фирмы используют систему стратегического  управления, которая лежит в основе концепции маркетинга. Маркетинг  понимают как целостную систему  организации и управления деятельностью  предприятием, которая обеспечивает максимальный сбыт ее продукции, достижения значительной активности производственной деятельности и расширения роли рынка. Суть маркетинга можно сформулировать так: «Производить то, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязать покупателю то, что произведено». Основная цель маркетинга конкретной организации (фирмы) - обеспечение максимальной рентабельности ее функционирования, которое может быть достигнуто лишь в случае соответствия продукции фирмы рыночным требованиям.

В зависимости  от условий коммерческой деятельности каждая фирма использует соответствующую  теорию управления. Самой прогрессивной  является теория стратегического управления. Мировая практика бизнеса показывает, что большинство организаций, которые  достигли значительных результатов  в бизнесе, благодаря именно внедрению  системы стратегического управления.