Экономические инструменты стратегического управления

- если эксперты  не приходят к согласию или  оценивание данного ключевого  показателя неуместно, ключевого  показателя остается без оценки.

Оценка стратегической цели производится на основе оценки ключевого  показателя. Предусмотрено 4 зоны, включающих подтверждение объяснения оценки ключевого  показателя. Каждая зона оценивается  в 25 баллов: от 0-100

- 0-25 - отсутствие  подтверждения оценки ключевого  показателя

- 25-50 - существуют  некоторые подтверждения оценки  ключевого показателя

- 50-75 - существуют  подтверждения оценки ключевого  показателя

- 75-100 - существуют  аргументированные подтверждения  оценки ключевого показателя.

Оценкой крупной  функциональной системы налогового администрирования является сумма оценок стратегических целей.

В процессе исследования административных способностей государственной  налоговой службы РА были рассмотрены  все ключевые показатели, предусмотренные  системой европейских стандартов. В  исследовании были использованы не только знания, опыт и навыки членов экспертной группы, но и проведены несколько  десятков встреч и совещаний, в результате которых был получен богатый  материал, методология которого может  быть неоднократно использована при  последующей оценке налоговой системы  и отслеживания прогресса в этой сфере.

Использование инструментов стратегического  управления в государственном  управлении.

Рассмотрим один из инструментов стратегического управления применительно к Комитету по государственным  доходам РА. Для начала необходимо обозначить сущность SWOT-анализа. SWOT-( сильные  и слабые стороны возможности  и угрозы) анализ дает возможность  руководителю системно представить  основные параметры компании: выявить  сильные стороны компании, которые  могут составить конкурентное преимущество, определить слабые стороны, изучить  возможности и угрозы организации. Для наглядного представления сильных  и слабых сторон организации, возможностей и угроз обычно составляется матрица, которая имеет следующий вид: 

SWOT- анализ применяется  в следующих случаях;

- анализа факторов  конкурентного окружения. Помогает  выявит основных конкурентов,  определить их стратегии и  влияние на деятельность организации;

- планирования  реализации стратегий. Этот инструмент  позволяет определить наиболее  важные направления стратегического  развития и наиболее важных  исполнителей стратегий;

- конкурентной  разведки.

Прежде чем  сформировать стратегию, необходимо изучить  слабые и сильные стороны организации, возможности и угрозы.

Среди сильных  сторон Комитета по государственным  доходам можно выделить следующие:

- во-первых, необходимо  отметить, что кадровое обеспечение  Комитета по государственным  доходам РА находится на высшем  профессиональном уровне;

- во-вторых, наличие  единой базы данных;

- в-третьих, наличие  управления оперативного следствия; 

- в-четвертых,  благоприятная рабочая среда;

- в-пятых, наличие  горячей линии и средств для  общения с общественностью.

Анализ  слабых сторон можно  представить следующим  образом:

- отсутствие  эффективной мотивационной сиситемы;

- недостаточное  техническое обеспечение;

- отсутствие  новейших технологий в управлении  аппаратом;

- отсутствие  новейших информационных технологий;

- слабая законодательная  база.

Возможности развития Комитета по государственным  доходам РА следующие:

- применение  прогрессивного международного  опыта;

- обмен знаниями;

- переподготовка  кадров;

- развитие информационных  технологий, в том числе создание  внутренней сети;

- улучшение законодательной  базы;

- возможность  сотрудничества с банками.

Среди угроз можно выделить следующие факторы:

- наличие коррупции;

- наличие спонсорства;

- теневая экономика;

- слабая связь  с банковскими учреждениями.

После обозначения  основных сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, данные необходимо занести  в матрицу.

Бенчмаркинг –  один из инструментов оценки работы налоговой  системы и системы налогового администрирования. Это средство сопоставления, сравнения ряда специфичиских индикаторов, которые охватывают суть многих налоговых  систем, а возможно и включают лучшую международную практику. Система  способствует установлению задач и  целей, направленных на улучшение и  модернизацию налоговой системы. Отдельные  стандарты (бенчмарки) могут отслеживаться  в течение времени, что позволит наблюдать за течением реформ или  процессом модернизции.

Существуют разные способы использования методологии  бенчмаркинга. Наиболее распространенным является оценка конкетной налоговой  системы и системы администрирования  и ее сравнение с налоговой  системой и системой администрирования  другой страны. Такое применение бенчмаркинга дает возможность оценить относительный  уровень сопоставимых показателей  и выявить области нуждающиеся  в улучшении и реформировании. В этом смысле бенчмаркинг более  или менее представляет применение прогрессивного международного опыта  в дизайне, оценке и реформировании налоговой системы.

Второй вариант  применрния методологии-это сопоставление  различных показателей за разные периоды времени, что позволяет  следить за динамикой изменений  в разной время или при разных режимах.

Бенчмаркинг используется для выявления специфичиских  задач и целей программ реформорования или модернизации.

Индикаторы работы налоговой системы разнообразны. Обычно выделяют следующие группы показателей:

1. Налоговая структура

- количество  налогов обеспечивающих до 75 процентов  всех налоговых сборов;

- процент налогоплательщиков  обеспечивающих 75 процентов налоговых  доходов;

- ограниченное  число налоговых ставок и т.  д.;

- коэффициент  налогов, соотношение налогов  к ВВП.

2. Соблюдение правопорядка 

- число налоговых  инспекторов на 1000 человек населения;

- соотношение  активных налогоплательщиков и  налоговых инспекторов;

- соотношение  проверяемых ежегодно налогоплательщиков  к общему числу.

3. Уплата налогов  и собираемость/ налоговая  дисциплина

- соотношение  административных издержек к  общим денежным поступлениям;

- доля поправок  и штрафов.

4. Автоматизированные  системы

- автоматизация  процесса выбора проверяемого  дела;

- использование  информации, полученной от третьих  лиц;

- система уведомления  налогоплательщиков;

- взаимосвязанность  между головным офисом и региональными  налоговыми инспекциями.

5. Планирование и  координация

- использование  систем планирования, мониторинга  и оценки налоговой организации;

- координация  потоков данных.

6. Человеческие ресурсы

- процент сотрудников  с высшим образованием;

- соотношение  средней зарплаты налогового  инспектора и ВВП per capita (на  душу населения);

- наличие административного  карьерного плана.

7. Санкции и меры  ответвенности

- налоговый кодекс;

- апелляционный  суд.

8. Организация, институциональная  надежность и обшественное  доверие

- постоянство  руководящего состава;

- профессионализм  ведущего штата;

- наличие отдела  расследований внутренней коррупции;

- диверсификация  и качество услуг, предоставляемых  налогоплательщикам;

- внутреннее  регулирование.

Таким образом, успешное применение бенчмаркинга в  налоговой системе РА позволил не только провести сравнение налоговой  системы с региональными или  международными нормами и стандартами, но и сделал возможным проведение сравнений в разные отрезки времени.

Заключение

Применение стратегического  управления в государственном управлении объективно вытекает из необходимости  обеспечения функций государства  с миссией нестабильной среде. Содержание стратегического управления определяется необходимостью развивающего, проактивного поведения органов управления во внешней и внутренней среде. Существенным процессом, определяющим современное  развитие, является глобализация мировой  экономики, а главной стратегией страны– модель участия в этом процессе. Если у страны отсутствуют  свои сценарии развития в условиях глобализации, то они вынуждены будут  участвовать в этом процессе по «чужим», задаваемым извне правилам, стратегиям. Ведущая организующая роль в процессе организации разработки стратегии  развития принадлежит органам управления. Именно они должны стать инициирующей силой партнерства между властью, деловым сообществом и населением в деле формирования стратегия развития.

Таким образом, совершенствование в государственном  управлении на основе применения стратегического  управления подразумевает смещение акцентов внимания управленческого  аппарата в сторону учёта требований внешней среды, применение научного подхода к организации управления, изменение работы высших и исполнительных органов власти, процесса принятия решения, качества внутренних и внешних  коммуникаций, функционирования всех подсистем управления. Качественное улучшение каждого из указанных  составных элементов системы  управления этими организациями  должно в итоге составить значительное улучшение управленческой деятельности .