Коллективные методы разработки управленческих решений

      Технология  проведения дискуссионного совещания  такова. Во время подготовки к этому  мероприятию каждому участнику  приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой  он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

      Руководитель  или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и  оценки способностей участников присваивает  каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

      Каждому участнику дискуссионного совещания  приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой  он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

      Докладчик готовит сообщение по выбранной  проблеме на 15 минут. Например, обоснование  перспективного проекта или предложение  открыть новое направление в  деятельности компании. Критик формулирует  замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Метод построения сценариев

       Метод построения сценариев пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

       • сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;  
• ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.  
• сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.  
• сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

       Методика построения прогностических графов и древа-целей 
     
              Методика построения прогностических графов и древа-целей один из методов принятия экспертных решений. 
              Граф — фигура, состоящая из точек-вершин, соединенных отрезками — рёбрами. Графы могут быть связными или несвязными, ориентированными или неориентированными, содержать или не содержать циклы (петли). Выбор той или иной структуры графа определяется существом тех отношений между элементами, которые он должен выразить. 
              Древо целей — граф-древо, выражающий отношения между вершинами — этапами или проблемами достижения некоторой цели. Древо целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, широко используются для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение такого древа целей требует решения многих прогностических задач, в частности: прогноза развития науки и техники; формулировки сценария прогнозируемой цели; формулировки уровней и вершин древа целей.

       Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового  штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

       Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

       Метод Дельфы - это много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

       Первый  тур анкетирования проводится без  аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

       Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

       Эксперты  выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

       принципа  большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

       принципа  диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

       принципа  Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

       принципа  Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

       принципа  Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2. Эвристические методы принятия решения

       Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

       Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

       Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное  занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: "эврика" и "эвристика" дали название этим методам.

       Собрания  и совещания можно проводить двумя способами:

       без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам.

       Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания.

       Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей.

       Подготовленные  собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

       Характерные наборы приемов эвристических методов:

       Существует  множество наборов приемов эвристических  методов. Например,

       Набор 1

       Обобщение задачи;

       Конкретизация задачи;

       Формулирование  обратной задачи;

       Включение в другую структуру;

       Критика очевидных решений;

       Поиск привнесенных условий;

       Движение  от конца к началу;

       Сближение данных и цели;

       Перекодирование текста в модель;

       Использование сходных задач рассмотрение с  различных сторон;

       Анализ  условий анализ конфликта;

       Выдвижение  любых идей;

       Переструктурирование.

       Набор 2

       Включение в другую структуру;

       Выдвижение  противоположных гипотез;

       Перерыв в решении нескольких задач;

       Вживание  в образ явлений задачи;

       Регуляция уровня уверенности в себе;

       Движение  от общих целей к частным;

       Символическая запись условий;

       Определение области поиска неизвестного;

       Включение в деятельность;

       Введение  дополнительных элементов или отношений;

       Деление задачи на части;

       Выделение доминирующих целей;

       Подведение  под логические категории;

       Подведение  под диалектические категории;

       Резонанс;

       Замена  терминов определениями.

       Данные  приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск  решения, проверка решения.

1.3 Количественные методы  принятия решений

       В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

       В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

       линейное  моделирование - используются линейные зависимости;

       динамическое  программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

       вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

       теорию  игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;