Важнейшим инструментом нематериальной мотивации  является корпоративная культура организации. Это понятие является очень широким  и многоплановым, требует значительных усилий для создания, поддержания и развития, но способное приносить колоссальные результаты на пути достижения целей организации.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых  членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Часто корпоративная культура становится не менее значимым мотивирующим фактором, чем материальные. Создание ощущения сопричастности, достижение единой цели в качестве полноправного члена команды, совпадение личных целей с целями и миссией организации способны существенно повысить лояльность к компании.

Сейчас, когда большинство руководителей  понимает, что корпоративная культура это важнейший инструмент управления персоналом, перед ними стоит задача сформировать корпоративную культуру и своей организации. Для начала необходимо четко осознать, что корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, осознают ли это люди, работающие в ней, или нет.  Корпоративная культура формируется постепенно, и изменяется вместе с организацией. Очень большую роль в формировании корпоративной культуры организации играют именно топ-менеджеры, первые лица компании, они являются главными носителями корпоративной культуры и ценностей. Именно на них ровняются сотрудники, которые хотят добиться успеха в бизнесе, так формируется команда единомышленников, которые в свою очередь транслируют корпоративную культуру и ценности организации на своих подчиненных. Поведение руководителя, его отношение к работе, стиль, становятся эталонами для поведения в организации.

Частью  корпоративной культуры являются внутренние коммуникации в компании. Важно, чтобы сотрудник знал и понимал цели, планы и стратегии развития организации. Особенно во времена кризиса, поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, опасения потерять работу  способны разрушить даже сплоченный коллектив. 
Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. Как в стабильных условиях, так и в  ситуации кризиса люди нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если компания небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения, а также создаются внутрикорпоративные сайты и печатные издания.  

2.3.3 Планирование карьеры как метод мотивации

Планирование  карьерного пути внутри компании необходимо для создания мотивации сотрудников  всех уровней. Для компании данный вид  мотивации выгоден вдвойне: во-первых, на руководящие позиции выдвигаются самые достойные и способные сотрудники, хорошо знакомые с существующими процессами в компании, во-вторых, такой метод подбора персонала не сопряжен с прямыми материальными затратами. Данный метод создает дополнительную внутреннюю конкуренцию между сотрудниками, что является дополнительным стимулом к более эффективной работе и собственному развитию.

Существуют  компании, работающие исключительно  по системе «рост изнутри», когда  сотрудники на руководящие должности  выдвигаются только из числа нижестоящих сотрудников компании (например, Procter&Gamble).

Также в крупных компаниях, особенно связанных  с продвижением каких-либо товаров  массового спроса, широко распространено и эффективно работает создание внутренних условных уровней для сотрудников подразделений продаж (количество таких уровней может доходить до 40 внутри одной организации). Как другой пример можно привести инвест-банковскую индустрию, где сотрудников внутри одного департамента со схожими функциями принято ранжировать четырьмя уровнями (младший сотрудник, сотрудник, вице-президент, директор).

По  данным исследования компании Kelly services (см. Рисунок 1) возможность перейти на работу в зарубежное подразделение компании либо длительные зарубежные командировки являются достаточно значимым фактором мотивации.

Рисунок 1

Рисунок 1: факторы, мотивирующие сотрудников продолжать работу в компании

 
2.3.4 Управление рабочим временем как элемент мотивации

Гибким, незатратным и эффективным инструментом мотивации является управление рабочим временем персонала.

Свободное время — несомненная потребность  каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему  стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, «гуманитарной».

Выделяют три основных возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.

-  Предоставление дополнительного свободного времени.

 Реализуется  посредством дифференциации (изменения)  продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т. д.

- Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для сотрудников с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы в одной компании и т. д. ).

Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров в компании и привлечения работников к определенным видам деятельности.

- Перераспределение  рабочего времени.

В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при достижении поставленных целей.

Данный  подход позволяет достигать максимального  сочетания интересов работника с интересами компании. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

При использовании  скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное.

Еще одной  немаловажной формой стимуляции персонала  через нестандартную организацию  режима работы является сокращение продолжительности  рабочего времени. Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению затрат, росту заинтересованности персонала в повышении производительности труда и снижении потерь рабочего времени.

2.3.5 Нематериальная мотивация персонала высшего звена

В системе  мотивации персонала особое внимание уделяется мотивации управленческого  звена компаний. С увеличением  степени ответственности растут требования к эффективности его  работы, так как от этого напрямую зависит результат других людей. Критерии мотивации у сотрудников высшего звена существенно отличаются от критериев, применимых к среднему и линейному персоналу.

Мотивация персонала высшего звена является сложной и комплексной задачей, эффективно решить которую способны не многие организации. Больше шансов это сделать у тех структур, которые успешно решают озвученные в проведенном компанией Antal исследовании (см. Рисунок 2)

Рисунок 2

Если  рассматривать мотивацию высшего  менеджмента, на первый план выходит  устойчивость позиции компании на рынке и стабильность. Под стабильностью респонденты понимают финансовую устойчивость бизнеса, независимость его от банковских кредитов, возможность реализовывать проекты в кризис, стабильные объемы продаж.

В исследовании, проведенном рекрутинговой компания Antal Russia в октябре 2009 года, приняло участие 200 специалистов, менеджеров среднего и высшего звена, 66% из них работают в иностранных, 41% — в крупных компаниях (со штатом более 500 человек). Выяснилось, что 21% участников опроса больше всего ценят работодателя за стабильность, 12% — за возможность карьерного роста и столько же — за достойную зарплату.

3. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ «ОЛОТ Восток»

3.1 Описание компании

ООО «ОЛОТ Восток»  является российским подразделением французской  компании ОЛОТ ГРУПП, которая, в свою очередь, является лидирующим европейским  производителем передвижных подъемников  для людей. Компания функционирует в России с 2005 года и представлена головным офисом в Москве и тремя региональными офисами – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону. В компании трудятся 18 человек, включая директора, 4 менеджеров по продажам, финансового менеджера, технического директора, менеджера по обороту запасных частей, менеджера по логистике, 8 технических специалистов и секретаря-референта. Зоной деятельности компании является вся территория России. Основной деятельностью является продажа, гарантийное и постгарантийное обслуживание представленных в модельном ряду машин (всего порядка 80 моделей), а также продажа запасных частей к ним. Оборот компании в 2007 году составил 6 млн. ЕВРО, в 2008 - 8 млн. ЕВРО. До развития финансового кризиса осенью 2008 года компания имела цель вырастить продажи в 2009 году до 14 млн. ЕВРО, однако этим планам не суждено было сбыться. Несмотря на то, что в 2009 году оборот вряд ли превысит 4 млн. ЕВРО, компания ставит амбициозную цель осуществить продаж в 2010 году на 7 млн. ЕВРО. Головной офис компании располагается в отдельно стоящем офисно-складском помещении общей площадью 1000 кв.метров в г. Долгопрудном в 3 км о МКАД. Существующая в настоящее время система мотивации не является четко проработанной, структурированной, понятной и прогнозируемой для всех сотрудников компании, что делает ее недостаточно эффективной и малопригодной для достижения озвученной выше цели компании на 2010 год, а равно как и для дальнейшего прибыльного роста бизнеса компании. В этой связи актуальность данного практического исследования и выработанных в ходе него рекомендаций весьма высока, а их эффективность начинает себя доказывать после начала внедрения в компании.

3.2 Материальное вознаграждение.

3.2.1 Денежное вознаграждение.

     Безусловно, гарантированный размер оплаты труда сотрудников, являясь, пожалуй, одновременно и «гигиеническим», и «стимулирующим» мотивирующим фактором, является одним из важнейших элементов мотивационного механизма любой компании. Ежемесячная зарплата должна отражать уровень образования и практического опыта сотрудника, стаж по специальности и в целом, степень его трудового участия, долю и меру ответственности, уровень и уникальность накопленных знаний и умений, уровень средней рабочей нагрузки. Зарплата должна коррелировать со среднерыночными значениями для отрасли, профессиональным уровнем и талантами сотрудников, не быть ниже пороговых рыночных значений. В то же время, завышенная зарплата, помимо излишней нагрузки на расходную часть бюджета компании, не ведет к увеличению трудовой отдачи и не является дополнительным стимулом к повышению эффективности труда сотрудниками. Принимая во внимание фактор постоянного постепенного роста зарплат по рынку (кризисный период – исключение), необходимо наряду с установкой конкретных величин должностных окладов разработать и план повышения их в зависимости от стажа и качества труда. План роста зарплаты привязывается к итогам ежегодного обсуждения результатов работы с каждым из сотрудников, то есть к качеству труда, оцениваемому директором. Предлагается ввести систему рейтингов (первый, второй, третий, четвертый), которая бы отражала текущий уровень качества труда сотрудника и напрямую влияла на уровень базовой зарплаты. См. таблицу 3 и 4.

Таблица 3: критерии определения рейтинга сотрудника