Таким образом, перестройка структуры мотивирующих факторов — процесс долгий и трудный. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов [10, с.8]. Процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.).

      Б. Мастеров в книге «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг» говорит о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников [13, с.11].

      К этим «мотивогенным зонам» относятся:

• Миссия. Иногда бывает полезным корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщений о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт, то это может дать положительный мотивирующий эффект.
• Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением профессионального или должностного статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске [8, с.24]. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.
• Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации круга новых обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать этот приём очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный статус. Но следует помнить о том, что этот приём срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).
• Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.
• Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству.
• Наименование должности. На какую вакансию откликнется большее количество соискателей: «кладовщик» или «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее. Каждый директор по персоналу должен знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь сотрудник.
• Участие в принятии решений о непроизводственной жизни компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т.п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.
• Корпоративный стиль. Стиль отношений между начальником и подчиненными может быть сильным мотивирующим или демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.
• Фиксация достижений. В любой компании найдутся какие-то варианты отметить достижения сотрудников, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе.
• Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.
• Сплоченность менеджерской команды в целом. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Стоит помнить о том, что сильными демотиваторами являются как «кадровая чехарда», так и показное единство членов команды. Сплочённость имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.
• Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, т.к. соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

      Таким образом, управление системой мотивации персонала - процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций.

      Состоит из нижеперечисленных субпроцессов, обеспечивающих применение установленных краткосрочных (заработная плата), среднесрочных (премии и бонусы) и долгосрочных (компенсационные/социальные пакеты и пр.) мер материального стимулирования труда персонала, а так же применение мер нематериального стимулирования. В следующей главе будет рассмотрена система управления мотивацией в совхозе «Сылвенский» 

2. Анализ и оценка  существующей системы  управления персоналом  на примере совхоза «Сылвенский»

     2.1 Общая характеристика - совхоз «Сылвенский»

      Совхоз «Сылвенский» расположен в Пермском крае, в Кунгурском районе, в с. Филипповка.

      Численность предприятия – 253 чел. Основная деятельность предприятия производство продуктов. Современные технологии производства мяса, молока и зернобобовых культур позволяют колхозу добиваться высочайшего качества производимой продукции.

     Климат  данного района умеренно-континентальный, с умеренно тёплым и влажным летом, умеренно холодной зимой и ясно выраженными сезонами весны и осени.

Таблица 2.1 - Структура землепользования 

       Данные  таблицы 2.1 показывают, что за период с 2007 г. по 2009 г. произошло увеличение сельхозугодий на 60га, а также сенокосов на 381 га. Однако при увеличении общей земельной площади сократилась площадь пашни на 69 га. В процентном же соотношении эти колебания не велики, поэтому структура землепользования за последние два года не изменилась.

       На  предприятии отрасль растениеводства  является ведущей. Одним из решающих условий наиболее эффективного использования земли является оптимальная структура посевных площадей (таблица 2.2). 

Таблица 2.2 - Динамика структуры посевных площадей (2007-2009гг.).

       Из  данных таблицы 2.2 видно, что структура  посевных площадей в агрофирме изменялась незначительно, так, например, при снижении удельного веса зерновых и зернобобовых культур в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 3,3% им все равно принадлежит более 50% общей посевной площади.

       Основными направлениями деятельности данного хозяйства являются производство и реализация продукции. Для определения специализации предприятия рассмотрим таблицу 2.3.

Таблица 2.3 - Структура денежной выручки совхоза «Сылвенский»

       Данные  таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что хозяйство специализируется на производстве зерна, выручка от реализации которого составляет более 50%.Следует  отметить, что с 2007 г. по 2009 г. выручка увеличилась в 1,8 раза. Специализацию предприятия можно определить как зерно-молочную.

       Помимо  земли другим необходимым элементом  сельскохозяйственного производства являются производственные фонды.

Таблица 2.4 - Размер и структура основных фондов предприятия