Организационные структуры

       Преимущества линейно-штабной структуры: 

• Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
• Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Встречаемые решения носят более продуманный характер.

       Недостатки линейно-штабной структуры: 

• У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.
• Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

      5. Матричная организационная структура  управления. При матричной организационной  структуре существует два типа  связей. Во-первых, это функциональные  связи, при которых конкретный  исполнитель подчиняется руководителю  соответствующей функциональной  службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется  еще и руководителю проекта. 

     Преимущества  матричной организационной структуры:

• Текущее управление оказывается более эффективным.
• Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.
• Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.
• Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

       Недостатки матричной организационной  структуры: 

• Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.
• Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
• вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

      6. Дивизиональная организационная структура управления.

     Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. ²

     Под отделением (дивизионом) подразумевается  организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые  собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность  за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом.

     Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

     Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения (рис.4).

     Преимущества  дивизиональной структуры:

• Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
• Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
• Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

       Недостатки дивизиональной структуры:

• Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.
• Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.
• Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.  

           

                        Рис.4. Дивизиональная структура управления.

2. Методы  проектирования организационных  структур управления.

1. Процесс формирования организационной  структуры

     В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а  затем - механизм их достижения. Каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис. 5). 

    

                       

    Рис.5. Переход от целей организации к ее структуре.

     При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразной роли в развитии экономики. Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 6). 
 

     

       
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.6. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации. 

    Содержание  процесса формирования организационной  структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям³:

1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3. регламентация организационной структуры.

    1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

    2. Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

1.2.2. Проектирование организационных структур

 

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов:

     1) аналогий;

     2) экспертно-аналитический;

     3) структуризации целей; 

     4) организационного моделирования.

     Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения.

     Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении значений и тенденций  изменения главных организационных  характеристик и соответствующих  им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

     Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми  с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия  работы  организации  отличаются  от  четко  сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

     Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.

     Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3. составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).