Понятия управления, его функций

1. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями:

• внедрением и использованием достижений НТР
• новых методов работы
• технологий и пр.

2. Оперативный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

• движение изделий в рамках технологического процесса;
• соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов; загрузка оборудования; организация труда, соблюдение его графиков; наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;
• уровень текущих затрат денежных средств.

Заключительный (итоговый) контроль.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы  достичь требуемых целей и  решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком  больших затрат. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с  требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем разделе, где процесс  контроля будет рассмотрен подробно, мы увидим, что контроль не только позволяет  выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации⁹.

Контроль также делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что  сотрудники, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина - честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С  этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые  ставятся перед людьми в системе  внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание. Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций¹⁰.

ГЛАВА 3. Характеристики эффективного контроля и система контроля

3.1. Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность  контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными  свойствами:

1.Стратегическая направленность  контроля.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты - эффект никогда не должна служить критерием для решения - нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах - нонсенс, а не разумный контроль.

2.Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как  средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного  места, чем подлинные цели организации.

В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность  торговли путем установки некоторой  квоты и сопоставления с нею  реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к  выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного  обслуживания, чтобы тем самым  получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет  терять деньги на каждой продаже, а  не зарабатывать их.

4.Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение  полученных результатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точна  я еженедельная информация о складских  запасах. Это нужно для того, чтобы  быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров  для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный  торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно  с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем  продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом  расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина  состоит в том, что зная время  продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

Помимо этого важнейшей целью  контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные  размеры. Таким образом, система  эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5.Гибкость контроля

Если нечто непредвиденное можно  спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6.Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный  контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для  которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют  меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком  сложна и люди, взаимодействующие  с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может  быть эффективной. Избыточная сложность  ведет к беспорядку, являющемуся  синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих  с системой контроля и реализующих  ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для  людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие  нью-йоркские банки постарались  расширить возможности своих  систем контроля. В результате появилось  море толстенных томов, содержавших  сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены  были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в  этой информации.

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее  и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим  пониманием тех факторов, которые  делают контроль и распространение  информации эффективными. Секрет этого  менеджера состоял в том, что  он вначале проверял все разработанные  инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную  им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.

7.Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь  при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти  наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или  если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с  возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика - это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что  все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты  средств должны приближать организацию  к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему  контроля превосходят создаваемые  ею преимущества, организации лучше  не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких  как затраты рабочего времени  и отвлечение ресурсов, которые могли  бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение  затрат к возможной прибыли у  него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли  для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость  каждого блюда в меню с точностью  до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент - это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.

Если и существует какое-либо твердое  правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.