Процессное управление

       Обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие  основные, обеспечивающие их нормальную  работу.

       Управленческие, т.е. те же обеспечивающие  процессы, но связанные с обеспечением  будущего компании, ее развитием.  Часто управленческие процессы  относят к обеспечивающим.

     На  первом этапе в рамках каждой категории  выделяются лишь бизнес-процессы верхнего уровня, то есть вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных  частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом. Например, для рассмотренной выше торговой организации мы могли бы выделить следующие бизнес-процессы верхнего уровня:

• Основные: Закупка, Доставка, Хранение, Продажа.
• Обеспечивающие: Административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, бухгалтерский учет, обеспечение персоналом.
• Управленческие: Стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом.

     Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и  в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или  иной категории решается индивидуально.

     Однако  многие компании, желающие перейти  на процессное управление, начинают хаотично описывать бизнес-процессы в хаотичном  порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для  описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача  заявки на получение кредита». В  результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними.

     Так, в одной компании бизнес-процессы описывались именно по такому принципу: описывались некие последовательности операций, именуемые бизнес-процессами. При этом операции, с которых будет  начинаться выбранный процесс, а  также операции, которыми он будет  заканчиваться, определялись произвольно. В результате в компании были описаны  следующие процессы:

• Введение нового товара (от создания идеи нового товара до его оприходования).
• Товарообмен между филиалами и центральным складом.
• Претензионная работа (от поступления претензии от клиентов и информации о выявленных недостатках товара на складе до замены брака поставщиком или его отказа от выполнения претензии).
• Прием оплаты от клиента.

       Как видно, эти процессы совершенно  разного уровня: прием оплаты  — это всего лишь операция  по сравнению с процессов введения  нового товара. Через несколько  месяцев таких разноуровневых  процессов в компании накопилось  уже около 25, при этом связь  между ними была неясна. В результате  бизнес-аналитики решили классифицировать  все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого  разбиения недостаточно, т. к.  оно не решает проблемы взаимосвязи  между процессами, а потому аналитики  решили сначала выделить бизнес-процессы  верхнего уровня, а потом их  разбивать на подпроцессы. Так  процесс «Введение нового товара»  стал частью процесса верхнего  уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами  и центральным складом» стал  частью процесса «Управление  логистикой», претензионная работа  вошла в состав процесса «Закупка»,  а прием оплаты от клиента  стал частью процесса «Продажа».  Некоторые другие описанные процессы  пришлось менять, так как они  либо захватывали уже описанные  процессы, либо часть от одного  процесса и часть от другого.  В итоге аналитики проделали  дополнительную работу, хотя могли  изначально идти давно проверенным  путем: от общего к частному.

     3) Описание процессов верхнего уровня «как есть».

       Когда выделены процессы верхнего  уровня, они уже могут быть  расписаны более подробно, до  входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в  компании — оптовом дистрибьюторе  — был расписан до следующих  входящих в него подпроцессов:

• Поиск поставщиков и товаров.
• Определение потребности в товаре.
• Формирование заказа.
• Заказ товара.
• Возврат товара поставщику.

       На этом этапе также могут  указываться входы и выходы  каждого подпроцесса, а также  ответственные подразделения за  выполнение подпроцессов. Например, компания — оптовый дистрибьютор  — описала свой процесс «Закупка»  следующим образом (см. рис 1.1.).

     После того как структура работ по проекту  ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться  надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. Иван предположил примерную  длительность и стоимость, а также  ответственных за выполнение каждой из работ и таким образом разработал смету по проекту.

     Рис. 1. Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня «Закупка»

     Таким образом описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются  именно в том состоянии, в котором  они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что  оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все  невозможно, поэтому на следующем  этапе производится анализ описаний "как есть", выявляются наиболее проблемные процессы и именно они  оптимизируются в первую очередь.

       В противном случае есть риск  запутаться в описаниях «как  есть» и «как надо». Например, в одной производственной компании  описание бизнес-процессов производилось  уже с учетом пожеланий «как  надо». В результате нескольких  интервью с участниками описываемых  процессов получилась акая модель  процесса, что в ней никто из  интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново.

     4) Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.

       Описанные процессы верхнего  уровня далее подвергаются анализу  по следующим параметрам:

• Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
• Проблемность: насколько далек процесс от идеала?
• Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

       Процессы, которые являются наиболее  важными и проблемными, а также  изменения в которых провести  легче всего, будут первыми  кандидатами на оптимизацию. 

       Например, в одной строительной  компании, которая решила со строительства  бизнес-центров эконом-класса выйти  на рынок строительства элитных  бизнес-центров. Для этого компания  провела анализ нового рынка  и определила ключевые факторы  успеха на нем: 

• Качественные строительные материалы
• Качественные и быстрые строительные работы
• Бренд компании
• Тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра

     Таким образом, важнейшими бизнес-процессами для реализации разработанной стратегии  были следующие процессы:

• Закупка (в части контроля качества закупаемых материалов)
• Проектирование (в рамках активного взаимодействия с заказчиком)
• Строительно-монтажные работы
• Управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании)

• Далее все  процессы компании были проанализированы с точки зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы:
• ИТ-обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов)
• Строительно-монтажные работы (из-за длительности)

       Что касается возможности проведения  изменений в самом важном и  проблемном процессе «Строительно-монтажные  работы», то оптимизировать его  было относительно просто —  достаточно было нанять несколько  прорабов, а также использовать  материалы, которые быстрее высыхают  и твердеют, что позволяет выполнять  часть работ не последовательно,  а параллельно, без потери времени.  Так, процесс становился несколько  более дорогим, но более оптимальным. 

     5) Регламентация бизнес-процессов.

       Последний шаг — регламентация  процессов, то есть фиксация  всех операций на бумаге. Форма  регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно,  чтобы процесс протекал без  отклонений от нормы, в установленном  порядке. 

       Регламентации подлежат оптимизированные  процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации.  Регламентировать те процессы, которые  находятся в процессе оптимизации,  не имеет смысла, так как регламенты  придется постоянно переписывать.

     6) Управление процессами.

       Когда все шаги пройдены, либо  в процессе их выполнения в  компании должен появиться сотрудник  или даже группа сотрудников,  которые будут поддерживать описания  процессов, а также регламенты  в актуальном состоянии. В противном  случае описание процессов бессмысленно. 
 
 
 
 

     3.Общие  проблемы процессного управления и пути их решения

     Существуют  проблемы, общие для внедрения  любых новых подходов, методик  в компании. Эти проблемы относятся  и к проектам по внедрению процессного  управления:

     1) Отсутствие стимула к повышению эффективности процессов

       Процессное управление и его  составная часть - совершенствование  процессов является эффективным  инструментом совершенствования  деятельности компании. Используя  инжиниринг процесса, можно на  порядок ускорить процесс или  сократить затраты на него. Однако, существующая в России ситуация  в большинстве случаев не подразумевает  конкуренцию, такие отрасли как  нефтяная, газовая, автомобильная,  госуправление и т.д. прекрасно  живут с текущей эффективностью  процессов. Но существуют и  положительные тенденции - банковская  и телекоммуникационная отрасли,  розничная торговля и другие  уже активно идут по пути  совершенствования процессов, потому  что в этих отраслях уже  достаточно сильная конкуренция  и предприятия вынуждены совершенствовать  свою деятельность. Можно отметить, что управление процессами - это  инструмент, востребованный предприятиями,  работающими на конкурентных  рынках.

     2) Нежелание изменять зоны ответственности менеджеров

       В большинстве компаний существует  сложившееся распределение полномочий  и ответственности между менеджерами  функциональных подразделений. Процессный  подход требует изменения зон  влияния, что очень часто воспринимается  негативно менеджерами компании. Поэтому, для успешного внедрения  процессного управления, необходима  поддержка изменений на уровне  владельцев компании или генерального  директора. Только в этом случае  можно будет разрушить функциональные  колодцы, отстроить процессы и  повысить эффективность деятельности  компании. НО в тоже время использование  процессного подхода в отдельных  подразделениях может дать ощутимые  результаты, но не в рамках  всей компании.

     3) Привычность и простота функционального подхода

       Привычка российского менеджмента  решать проблемы в компании  путем создания дополнительных  функциональных подразделений и  назначению ответственных приводит  к появлению причудливых организационных  структур, эффективность которых  достаточно низка. В большинстве случаев проблемы в компании можно решить путем совершенствования существующих процессов, однако это требует усилий нескольких подразделений, некоторые из которых являются "священными коровами" и не желают изменяться. Процессный подход и жесткость системы управления позволяют повысить эффективность без создания дополнительных подразделений, а путем совершенствования деятельности существующих. Создавая множество "функциональных колодцев", компания приобретает все больше проблем, связанных с информационными разрывами и согласованием противоположных мнений.