Пути повышения эффективности управления персонала

-изменение и совершенствование  знаний, умений и навыков персонала  способствуют быстрой адаптации  организации к изменяющимся внешним  условиям;

-обучение позволяет  организации решать вопросы долгосрочного гарантированного найма работников.

Цели и потребность  в обучении определяются исходя из анализа стратегии развития предприятия, анализа характера изменений  или ужесточения требований к  персоналу, анализа результатов  его оценки. Цели обучения представляют собой конкретные стандарты, которые должны быть достигнуты работником в его практической деятельности за счет приобретения в процессе обучения дополнительных знаний, умений и навыков. Определение целей, потребностей и задач обучения производится специалистами кадровых служб (ответственными за работу с персоналом в небольших организациях) в тесном контакте с непосредственным руководителем. Такую работу целесообразно производить в зависимости скорости изменения внешней среды 1-3 раза в год. Те же лица определяют характер распределения полномочий и ответственности между теми, кто организует работу по обучению персонала. На основании четко и однозначно сформулированных целей, потребностей и задач обучения, конкретных требований к приобретаемой квалификации определяются формы и методы обучения. Существуют две основные формы обучения и повышения квалификации:

1. С отрывом от работы. Оно включает разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учебным заведением программу обучения.
2. На рабочем месте. Данная форма является наиболее распространенной, так как обеспечивает быструю окупаемость собственных средств, вложенных в обучение. Её популярность определяется ещё и тем, что работник имеет возможность внедрять полученные знания и умения непосредственно на работе, что увеличивает доходность организации. Обучение на рабочем месте способствует также лучшему усвоению материала. Кроме того, наличие четких целей обучения является дополнительным моральным стимулом для повышения квалификации.

Способами обучения и  повышения квалификации на рабочем  месте являются:

-Стажировка. Стажировка  заключается в изучении работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Одной из форм стажировки является ротация- перевод работника в другие подразделения и на другие должности. Освоение специфики профессиональной деятельности осуществляется в процессе работы. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации ее руководство заключает соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка. Стажировка проходит по специально разработанной программе.

-Учебные курсы и  сборы. Занятия проводятся непосредственно  на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или  в учебных центрах предприятия.  Они обычно организуются на  крупных торговых предприятиях. Обучение ведет либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия могут производится с целью информирования работников о наиболее актуальных проблемах функционирования предприятия, приобретение навыков выполнения конкретных обязанностей, приемов работы, выработки навыков группового взаимодействия, поиска путей решения возникших проблем и их оптимизации. Занятия производятся как в рабочее время, так и нерабочее. Целевой характер обучения обуславливает его длительность. Продолжительность обучения не превышает, как правило, 3-5 дней. Исследования показывают, что в среднем данная форма обучения при грамотной ее организации способствует росту объема продаж на 10-30 %.

-Собеседование с непосредственным  руководителем. Данный способ  обучения наиболее эффективен  с точки зрения приобретаемой  работником квалификации. Однако  он требует от руководителя  достаточно больших затрат времени.  Использование этой формы особенно  эффективно совместно с делегированием полномочий.

-Наставничество. Является  одним из самых распространенных  методов повышения квалификации. Функции наставника могут быть  различными и определяются системой  управления персоналом, действующем  на данном предприятии. Важную роль в обучении торгово-оперативного персонала играет обучение методом "делай как я". Оно проводится в режиме реальной рабочей обстановки путем копирования обучаемым действий прикрепленного специалиста при непосредственном его инструктировании и под его контролем. Положительным моментом является дешевизна и быстрота освоения навыков, недостатком- возможные убытки в результате порчи товарно-материальных ценностей, наличия претензий со стороны покупателей, клиентов, неудовлетворенного спроса. Для снижения этих потерь необходимо наличие личного контакта обучаемого с наставником, грамотный подбор последнего (с учетом личных качеств, наличия у него склонности к обучению, профессионализма), инструктирование самих наставников по вопросам применения методики обучения.

Обучение персонала  на рабочем месте проводится с  помощью различных методов, выбор  которых зависит от целей и  задач обучения. К наиболее распространенным методам обучения на торговых предприятиях относят следующие:

1. Чтение лекций. Это форма аудиторного обучения, осуществляемая с целью информирования работников по тем или иным вопросам функционирования организации (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и права собственности.). Лекции часто дополняются включением слушателей в процесс обсуждения изложенного материала. Такой подход способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем, возникающих на рабочих местах обучаемых работников.
2. Кейс - стади - в буквальном переводе с английского "изучение случая, конкретной ситуации". С помощью этого метода осуществляется тренинг навыков выполнения операций, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений. Суть заключается в совместном разборе деловой ситуации, с которой обучаемый может столкнуться в процессе своей профессиональной деятельности. В процессе обучения осуществляется разбор факторов, влияющих на выработку решения, анализируются мнения, альтернативы.

Среди других методов обучения можно назвать деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, программное компьютерное обучение, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обучение и права собственности. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, быстро читать, решать проблемы, работать в команде, взаимодействовать в группе.

Альтернативой внутреннему найму  является интенсификация труда работающего  персонала и сверхурочная работа, перераспределение заданий и рост производительности труда за счёт совершенствования его организации, повышения уровня технической оснащенности и стимулирования труда. С точки зрения найма, все перечисленные варианты имеют ряд положительных моментов. К ним относят экономию затрат, связанных с поиском и наймом работников, снижение удельных расходов на использование рабочей силы, предоставление работникам дополнительного источника дохода, что является чрезвычайно важным в условиях относительно низкой оплаты труда в торговле. Однако интенсификация труда работающего персонала и сверхурочная работа имеют свои существенные минусы. Увеличение нагрузки может привести к снижению объёма продаж, ухудшению качества обслуживания покупателей. Перегрузки- нанести урон имиджу предприятия, привести к потере клиентов и покупателей. Следствием интенсификации труда могут быть дополнительные потери, например связанные с увеличением объёмов внешних хищений.

2.2 Этапы реализации  процесса подбора и отбора  персонала

Для привлечения, отбора и оценки, необходимые предприятию кадров целесообразно осуществлять следующие мероприятия:

оптимизировать соотношение  внутреннего (внутри предприятия) и  внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

разработать критерии отбора персонала;

распределить новых  работников по рабочим местам.

Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и  о наличии вакантных рабочих  мест. После этого начинается процесс  поиска, подбора и отбора персонала, который подразделяется на несколько стадий.

Первая стадия - детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещения.

Вторая стадия - набор кандидатов, желающих занять вакантное место.

Третья стадия - отбор необходимого персонала.

Четвертая стадия - прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового договора.

Персонал предприятия  может пополняться за счет внешних  и внутренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки. (см. таблицу 1).

Таблица 1

Привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации. При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. В объявлении излагается просьба составить резюме и представить его работодателю. Резюме - информация о работнике, представляемая работодателю. Резюме должно соответствовать определенным требованиям: резюме должно быть кратким, но при этом максимально информативным, в нем не должно быть длинных предложений, пассивных форм. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей.

На каждом этапе отбора может быть отстранена часть претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего участия в конкурсе.

Рассмотрим эти этапы  подробнее.

Этап I. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, допущенные к участию в конкурсе, должны составить автобиографию и заполнить анкету.

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно анализируется послужной список каждого претендента на вакантную должность и подготавливаются вопросы для собеседования.

Этап 3. Беседа. Существуют различные подходы к организации беседы. Однако при приеме на работу беседы преследуют такие цели, как сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата и проверка документальной информации в непосредственном контакте. В результате беседы, как отмечалось, могут быть получены дополнительные сведения о компетенции работника (о навыках и умениях претендента, которые могут быть полезны предприятию), о его кругозоре и культурном уровне, о состоянии здоровья и личных обстоятельствах.

При проведении беседы важно  дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил  больше, чем проводящий собеседование). Делать заключение только после окончания  беседы.

Этап 4. Оценка профессиональной пригодности. При отборе работников проводится оценка профессиональной пригодности.

Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям  конкретного рабочего места и  должностным обязанностям. При этом могут быть использованы различные квалификационные справочники. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанный Министерством труда и социального развития Российской Федерации.