Пути повышения эффективности управления персонала

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

 

Согласие приступить к работе

Подготовка к приему и оформление на работу

Вручение корпоративных  сувениров и информационных материалов

Руководитель  подразделения

HR-служба

Общее обучение (адаптивный курс), информирование о нормах корпоративной  культуры

Кандидат

Отбор кандидата и процесс принятия решения о приеме, ротация

PR-отдел

Ознакомление с должностной  инструкцией, вводное собеседование

Подготовка рабочего места, допуск к работе, информированность

Куратор

 

Рис. 2.1.1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника и его информирование

В центре проблемы информационного  обеспечения процесса адаптации  лежит сбор и оценка показателей  ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные  и субъективные.

Таблица 2.1.1

Попроцессных  подход к организации адаптации

№	Операции  процесса	Ответственный, срок выполнения	Методы
1	2	3	4
1	Отбор кандидата, планирование ротации сотрудников	HR-служба, руководитель  подразделения	Проводится  в соответствии с принятыми правилами. При планировании ротации определяются работники, ротация  которых необходима или желательна, и оценивается соответствие квалификации, практического опыта работников описаниям должностей, на которые  возможны перемещения. Встречу кандидата, организацию необходимых собеседований и сопровождение кандидата на них осуществляет сотрудник HR-службы
2	Принятие решения  о найме нового работника, ротации  сотрудника	Руководитель  самостоятельного подразделения	Решение о найме  нового работника либо ротации, принимается руководителем подразделения после прохождения процедур размещения заказа на подбор персонала, подбора кандидатов, отбора кандидата на занятие вакантной должности, проведенных в соответствии с принятыми в компании правилами, либо, в случае перемещения сотрудника, согласно плану ротации
3	Назначение  куратора нового сотрудника	Руководитель  подразделения, после принятия решения  о найме сотрудника	Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель либо опытный сотрудник  подразделения
4	Подготовка  рабочего места нового работника	Отделы АХО  и АСУ, в течение 3 рабочих дней после подачи заявки	Включает в  себя подготовку рабочего места, оборудование его оргтехникой, регистрацию пользователя интрасети, включение работника  в корпоративные справочники
5	Подготовка  кандидата к приему, перемещению	Руководитель  самостоятельного подразделения, HR-служба. После принятия решения о найме  нового сотруд-ника	Руководитель  подразделения производит ознакомление работника с должностной инструкцией  под роспись. Отдел кадров знакомит работника с перечнем документов, необходимых для оформления на работу; HR-служба знакомит работника с Положением о персонале и Правилами внутреннего трудового распорядка.
6	Оформление  кандидата на работу	Отдел кадров не позднее 5 рабочих дней после приёма документов	Прием документов, проверка анкеты кандидата, оформление приказа о приеме на работу или  перемещении и трудового договора в соответствии с принятыми правилами. HR-служба информирует кандидата  о контактном лице и телефоне
1	2	3	4
7	Допуск к  работе нового работника	HR-служба, куратор Срок устанавли-вается в соответ-ствии с трудовым договором  или приказом о пере-мещении на дру-гую должность	Запрещается допуск работника к работе ранее даты подписания трудового договора работодателем или уполномоченным им лицом, если иное не установлено трудовым договором. Сотрудник HR-службы, ответственный за найм персонала, встречает нового работника и сопровождает его к руководителю о подразделения. Руководитель подразделения знакомит нового сотрудника с куратором.

 

К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту; социально-психологическому; психофизиологическому.

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку  информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить  в рамках процедуры текущей деловой  оценки персонала. Причем по отношению  к новым сотрудникам процедура  деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:

· завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;

Таблица 2.1.2

Методы реализации процесса адаптации 

№	Операции  процесса	Ответственный, срок выполнения	Методы
1	Вручение сувенирной продукции и информационных материалов о Компании.	HR-служба, PR-отдел       в день выхода на работу	Работнику вручается  «Справочное руководство сотрудника Компании», комплект сувенирной продукции, «Памятка новичка» Материалы разрабатываются HR-службой и PR-отделом
2	Вводное собеседование	Непосредственный  руководитель   В течение первой недели после выхода на работу	Проводится  непосредственным руководителем нового работника, желательно в присутствии  линейного руководителя. Проводится в свободной форме в рабочем  порядке.
3	Информирование  об истории компании, о ее целях, миссии, приоритетах развития, проблемах текущего момента	Куратор   в течение 5 рабочих  дней после выхода нового сотрудника на работу.	Куратор информирует  сотрудника о видах деятельности компании, производимой продукции, оказываемых  услугах, представляет необходимую  информацию о руководстве компании и подразделений
4	Информирование  о политике компании в отношении  персонала, о нормах корпоративной  культуры	HR-служба, PR-отдел,  центр обучения	HR-служба, Центр  обучения совместно с PR-отделом  разрабатывает информационное пособие  по корпоративной культуре для новых работников. Информационное пособие передается в кадровую службу, где дополняется в соответствии со спецификой подразделения
5	Общее Обучение	HR-служба, PR-отдел,  центр обучения   В течение 2 недель после выхода на работу	Центр обучения совместно с PR-отделом разрабатывает и организует общее обучение для новых работников

 

· овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

· овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;

· рабочие показатели работника устраивают его непосредственных 
руководителей;

· у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

· работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;

· успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха.

Обратная связь осуществляется для:

· коррекции поведения сотрудника;

· дополнительного информирования;

· оптимизации процедуры наставничества;

· получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании.

В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:

· о продолжении адаптации;

· об увольнении работника как не прошедшего испытания;

· о переводе на другую должность;

· о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.

 

Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс  адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

 

 

 

Глава 3. Повышение эффективности процесса подбора и отбора персонала

 

3.1. Правила проведения  интервью при подборе и отборе  персонала

Минимальный набор действий на собеседовании  с потенциальным соискателем  включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Сокращать процедуру подбора не рекомендуется: это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, – интервью проходит не только соискатель, но и  работодатель. Этот, казалось бы, очевидный  момент часто упускается из виду, и  многие вопросы кандидатов об организации  и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Шаг 1: Телефонное интервью

Задача  сотрудника, проводящего телефонное интервью, – свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке:

· Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю

· Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью

· Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа

· Тезисно опишите позицию

· Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы

· Обсудите вопросы логистики – возможные командировки, переезд

· Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью

Шаг 2: Первое очное собеседование

На  очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами

Если  на предыдущем этапе удалось найти  двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор.

· Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа

· Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации

· Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет

· Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение

Шаг 4: Проверка рекомендаций и представленных в  резюме данных

Прежде  чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем.

Получить  правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые  рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, – предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя. Вот примерный перечень типовых вопросов:

Каковы  сильные и слабые стороны кандидата?

Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию?

Каковы  были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат?

Как он преодолел их?

Как он взаимодействует с коллегами?

Расскажите  мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом?

Как бы вы сравнили работу кандидата с работой  других сотрудников, занимающих похожие  должности?

Если  бы вам представилась возможность  еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это?

Итак, мы рассмотрели минимальный набор  действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Эта схема должна быть соблюдена при приеме на работу в любой компании, независимо от ее размера.

 

 

Согласно  опросам руководителей российских компаний, интервью, как простой и недорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% российских фирм. Однако простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует – каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования, порой самые неожиданные.