Роль менеджменту на різних етапах управління

Головними елементами системи управління персоналом виступають визначені підсистеми, що забезпечують основні напрямки, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Перед тим, як роздивитися  ці елементи окремо, уточнимо використовуваний апарат.

Персонал підприємства складається  з постійних і тимчасових робітників, що подають кваліфікований і некваліфікована  праця. Поняття "кадри" включає  штатний склад робітників підприємств, що підрозділяють на дві великі групи: кадри управління і робітники  кадри.

До робочих ставляться ті робітники, що безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами по наданню різноманітних виробничих послуг і переміщенню вантажів. Робітники  умовно підрозділяються на основних і допоміжних, співвідношення яких є важливим аналітичним показником ефективності виробництва, оскільки в міру автоматизації і механізації виробничих процесів роль останніх зростає.

До кадрів управління ставляться робітники, що виконують або сприяють виконанню  конкретних управлінських функцій.  Процес управління кадрами припускає, по-перше, визначення цілей і основних напрямків роботи з кадрами і  постійне удосконалювання системи  кадрової роботи в організації, і  по-друге, визначення засобів, форм і  методів здійснення поставлених  цілей, організацію роботи з виконання  прийнятих рішень, координацію і  контроль виконання намічених заходів.

Бухгалтерія здійснює облік засобів  підприємства і господарських операцій з матеріальними і грошовими  ресурсами, установлює результати фінансово-господарської  діяльності підприємства й ін.

При дослідженні  структури персоналу готелю «Салют», залежно від функцій, які виконують  співробітники підприємства, їх можна  виділити 4 категорії працівників:

• Керівники (адміністративний персонал);
• Спеціалісти;
• Службовці;
• Технічні працівники.

До категорії «керівників» в готелі належать голова правління, головний інженер, головний бухгалтер, головний менеджер, старший економіст, старший адміністратор, начальник відділу кадрів, начальник служби МТЗ, начальник господарської служби, інженер з охорони праці, начальник газової служби, начальник сантехнічної служби, начальник електротехнічної служби, начальник режимної служби.

До категорії «спеціалістів» в готелі “Салют” належать інженер з обладнання, відповідальний за безпеку та експлуатацію газової котельні, інженер з технічного нагляду, старший товарознавець, спеціаліст-регістратор.

До категорії «службовців» відноситься бухгалтери, бухгалтер-інкасатор, інспектор з кадрів та секретар-друкарка.

Ці три категорії складають  групу адміністративного персоналу  готелю.

До категорії «технічних працівників» готелю можна віднести адміністраторів-касирів, покоївок, прибиральниць, швейцарів, комірників, кастеляншу, двірників, охоронців, техніків, слюсарів, електриків, будівельних робітників та інших.

Відомо, що в будь-якій справі людська праця  є важливим детермінантом прибутковості, але у сфері обслуговування людської праці набуває таке значення, при  якому само існування єдиного  господарського механізму ставитися  в пряму залежність від кількості  і, зокрема, від якості самої праці. Останнім часом людському чиннику  в індустрії гостинності приділяється важлива увага.

Якщо  ви попросите будь-якого керівника  готелю назвати за пунктами умови, завдяки  яким готельне господарство може рости  і процвітати, то одним з перших він назве персонал. Це означає, що керівник розуміє яку роль відіграє якість обслуговування в конкурентній здатності готелю. Будь-який працівник  готелю повинен вірити, що його власна якість обслуговування - така, якого  чекає від нього клієнт - є найважливішим  завданням в роботі. Споживачі  з великим нетерпінням вимагають  кращого обслуговування, і ті готелі, які здатні завдяки своєму персоналу  надати краще обслуговування, опиняються у вигіднішому, в порівнянні зі своїми конкурентами, положенні.

Створення для робітників і службовців сприятливого клімату для роботи робить можливим вищий рівень трудової активності, який, будучи правильно організований, стимулює високу трудову активність кожного і відбивається на доходах  підприємства в цілому.

 

 

 

Сприятливий клімат для роботи полягає в наступному:

• Справедливий процес підбору і розставляння кадрів;
• Наявність на кожному робочому місці закріплених у письмовій формі службових обов'язків (посадова інструкція), які б встановлювали критерії оцінки виконання норм і стандартів;
• Оцінка потреб в підвищенні кваліфікації працівників і умови підвищення кваліфікації з погляду просування по службі; і підвищення заробітної плати (підвищення розряду);
• Постійне підвищення кваліфікації;
• Перевірки роботи всього персоналу, що проводяться періодично;
• Програма заохочень і умови заохочення працівників підприємства на всіх рівнях;
• Офіційний план просування працівників по службових сходах, що містить критерії і умови просування;
• Періодичне підвищення рівнів заробітної плати з метою збереження конкурентності існуючих розцінок;
• Періодичне вдосконалення системи пільг для тих, що працюють з метою збереження їх конкурентності;
• Зафіксовані в документальній формі цілі і завдання підприємства в питаннях скорочення штатної чисельності, узгоджені з колективом працівників;
• Порядок розгляду трудових суперечок, обов'язковий для виконання адміністрацією.

Хочеться  ще раз відзначити, що процес підбору  персоналу є дуже важливим. Справа ця делікатна і тонка, оскільки особові  якості обслуговуючого персоналу мають  бути адекватні характеристикам  клієнтури. Поважно провести процес підбору кадрів в його логічній послідовності, оскільки поспішне призначення на посаду, що звільняється, без необхідного  підбору може привести до серйозних  негативних наслідків в майбутньому.

Перший  спосіб полягає в просуванні осіб, що вже працюють на готельному підприємстві, а другий - шляхом залучення кандидатів з боку. Необхідно визначити критерії, по яких ви найматимете людей. Визначити, яким стандартам повинен відповідати  обслуговуючий персонал, яким - співробітники, що виконують функції керівника.

Просування  працівників по службових сходах наочно демонструє можливості професійного зростання на готельному підприємстві, позитивно впливаючи на моральний  стан колективу. Головною перевагою  при ухваленні на роботу нової  людини є те, що нові працівники володіють  вищою кваліфікацією, і якщо адміністрація  ставить одному із завдань в кадровій політиці залучення нових ідей і  швидке підвищення якості робіт, просування своїх працівників навряд чи зможе  допомогти в рішенні цієї задачі.

Для нового працівника має бути підготовлена програма навчання. Вона має бути наближена  до функціональних обов'язків працівника, а також враховувати декілька більший обсяг знань, оскільки слід мати на увазі можливу перспективу  подальшого просування працівника по службі.

Необхідно для кожного підрозділу підібрати  наставників, які б відповідали  за навчання нових співробітників. В ролі наставників повинні виступати  не просто відмінні професіонали, але  і люди, що уміють знаходити підхід до інших. Безпосередній керівник, наставник  і новий співробітник повинні  щодня зустрічатися для обговорення  процесу навчання. Зворотний зв'язок допоможе удосконалити програму навчання. Навчання нового працівника продовжується  і тоді, коли він приступає безпосередньо  до виконання своїх службових  обов'язків. Але воно повинне зачіпати не лише працівників, що знов прийшли. Програма повинна розповсюджуватися  також і на старий персонал і бути розрахована на підвищення його кваліфікації. Для співробітників, бажання, що мають, і можливість просуватися по службових  сходах, має бути розроблена програма, що включає навчання в суміжних підрозділах.

Необхідно інформувати своїх співробітників про те, що відбувається в готелі. Для цього слід проводити кожен  вечір "летучки", на яких повідомляються і вирішуються поточні проблеми готелю, визначаються завдання наступного дня. На дошці оголошень мають  бути записані особливі завдання, важлива  інформація. Співробітники мають  бути в курсі всього, що відбувається в готелі. Кожен новий працівник  повинен відчувати себе часткою  підприємства, і він повинен знати  основні стратегічні завдання і  фінансове положення господарства. Якщо в готелі немає виробничих зобов'язань, що стосуються, наприклад, забезпечення якіснішого обслуговування, потрібно подумати про те, щоб створити їх за допомогою своїх співробітників. Коли працівники, що витратили багато сил і часу на складання виробничих зобов'язань, почнуть їх виконувати, вони відчуватимуть свою відповідальність, оскільки самі брали участь у визначенні тих цінностей, які лягли в  основу вироблених зобов'язань. Практика залучення співробітників у всі  сфери роботи готелю зробить їх співучасниками загальної справи і допоможе підняти  якість обслуговування. Керівник збирає невеликі групи співробітників і  висловлює їм свої міркування, вислухувавши їх зауваження. Так вони будуть залучені в загальний процес роботи готелю. Ті зауваження і пропозиції гостей, мають бути реалізовані. Співробітники  щодня зустрічаються з гостями  і здійснюють зворотний зв'язок відносно побажань або незадоволеності гостей.

Для того, щоб підвищити ефективність в  підтримці стандартів обслуговування, організація повинна налагодити обмін інформацією в тих областях, які на даний момент відсутні або  неефективні. При цьому використовуються так звані "ланцюжки якості", анкетування  працівників і багато інших методів. Часто проблема якісного обслуговування і помилки в управлінні кадрами  і виробництвом або виявляються  знеособленими і їм не приділяється достатньої уваги, або до їх ліквідації приступають в квапному порядку, оскільки заходи, направлені на підтримку  стандартів на підприємствах використовуються малоефективно. Сказати працівникові, як потрібне що-небудь зробити, і зробити так, щоб працівник сам прагнув зробити це як потрібно - далеко не одне і теж.

Керівництву готелю слід залучати співробітників до всіх сфер роботи готелю, що робить їх співучасниками загальної справи і допомагає в поліпшенні якості обслуговування. Необхідно ефективніше  використовувати заходи, направлені на підтримку стандартів якості обслуговування, щоб запобігати помилкам і всіляким проблемам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ  ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

 

Ідеальна  організаційна діяльність майже  завжди повинна удосконалюватися. Але  краще прийняти компроміс за ідеальним  планом, ніж не мати ідеального плану  з чого почати. І звичайно потрібен мінімум компромісу.

Форми, методи і засоби реорганізації управлінської  діяльності багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1. Вдосконалення структури управління за рахунок внутрішніх спрощень здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.
2. Заміна структур механічного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. 3)
3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічноїтичної структури. Це створення венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп.
4. Створення конгломератів. Поняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами. Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиттяінших фірм.

5)Формування  структур майбутнього - модульних  і атомістичних організацій. Напрямки  перетворення організаційних структур  менеджмента охоплюють тривалий  період його розвитку, в тому  числі і останні десятиріччя.  На цьому етапі здійснене революційне  перетворення виробництва і, по  прогнозам вчених, воно повинно  викликати і революційні перетворення  в менеджменті, і його структурах.

На основі проведених досліджень організаційної діяльності ВАТ «Готель  «Салют», я вважаю, що існують певні  недоліки, які можна усунути за допомогою застосування конкретних заходів по вдосконаленню організаційної структури, а саме:

1.Всі керівники відділів  підпорядковуються  безпосередньо  голові правління – генеральному  директору, який представлений  однією особою. Мені здається, що  буде доцільно ввести посаду  заступника генерального директора,  який підпорядковується генеральному  директору.  Створення даної посади  покращить роботу підприємства, оскільки дана особа безпосередньо  буде звітувати перед генеральним  директором за роботу ВАТ «Готель  «Салют», а генеральний директор  буде звітувати перед правлінням.

2.В ВАТ «Готель Салют»  деякі підрозділи поєднані між  собою. Мені здається, що для  спрощення функціонування складної  системи служб готелю слід  виділити кожен відділ окремо, залежно від передбачуваних функцій  та завдань, які він виконує.  Таким чином, необхідно призначити  начальника кожного з відділу,  який безпосередньо буде звітувати  перед заступником генерального  директора.

3.Служба прийому і розміщення  поєднана з службою по утриманню  номерного фонду готелю. На мій  погляд, таке поєднання негативно  впливає на загальну роботу  готелю, тому що ці дві служби  мають досить різні функції,  як було розглянуто раніше, а  отже мають функціонувати окремо. Саме тому пропонується розділити  ці дві служби на: відділ прийому  і розміщення і відділ управління номерним фондом. Розглянемо кожен з відділів більш детально.

Отже, в  ВАТ «Готель Салют» в службі прийому  і розміщенні мені здається доцільним  добавити посаду менеджера з бронювання, касирів та портьє.

Менеджер  з бронювання номерів – буде нести  відповідальність за всі аспекти  бронювання номерів у готелі, здійснюватиме  тісне співробітництво з відділом маркетингу і збуту, що дуже важливо  при бронюванні місць для великих  організованих груп.