Шляхи вдосконалення стратегічного планування на підприємстві

 

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) вказує на міру реакції  підприємства на поточні і прогнозовані чинники зовнішнього середовища. В даному випадку оцінка 3,15 показує, що реакція підприємства знаходиться  на середньому рівні. Отже як бачимо, серед  можливостей позитивно оцінюється вступ до СОТ та зацікавленість іноземними країнами послугами. Найбільш загрозливими є посилення позицій найголовніших конкурентів особливо в сфері консалтингу та збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Оцінка стратегічного планування на підприємстві

 

Процес  розробки стратегії включає стратегічне  планування і стратегічне управління.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємно узгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Основні його етапи показано на (рис. 2.2)

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір  цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.

Виходячи  із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства [23; 24].

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Рисунок 2.2. Основні етапи стратегічного  планування на підприємстві

 

Слід  зазначити, що стратегічне планування є також аналітичним процесом, або організаційним процесом.

Процес  розробки стратегії дозволяє:

- підтримувати  спрямований у майбутнє спосіб  мислення та поведінки;

- координувати  рішення і дії в галузі маркетингу; 

- слугує  для інформування співробітників  про цілі та необхідні ресурси;

- мотивує  співробітників, якщо від досягнення  цілей підприємств залежить досягнення  їх особистих цілей (кар'єра,  зарплата);

- створює  передумови для оцінки та контролю  результатів[25].

Розробка  стратегічного планування є необхідним, доцільним і ефективним завжди але  особливо необхідним зараз. Основною умовою стратегічного планування є виникнення несподіваних змін у зовнішньому  оточені фірми. Її причиною можуть бути насичення попиту на ринку зміна  в технології виробництва як всередині, так і за межами підприємства «Укрдіамсіл» несподівана поява конкурентів тощо.

В таких  ситуаціях традиційні прийоми і  досвід не відповідають завданням усунення загроз і використанню нових можливостей. Якщо фірма не має єдиного стратегічного  плану, то не виключено, що підрозділи приймають суперечливі неефективні  рішення. Служба маркетингу боротиметься за відновлення попиту; керівництво  робитиме капітальні вкладення в  автоматизацію процесу, а юридична служба розроблятиме документацію на базі старої інформації. Це призведе до нових конфліктів, затримає переорієнтацію фірми на нові види діяльності, зробить  її роботу неритмічною і неефективною.

На основі викладеного, а також згідно з  висновками Пітера Лоранжа, стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, які приводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організації. Його завдання полягає у впровадженні нововведень та змін.

У рамках стратегічного планування виділяють  чотири основних види управлінської  діяльності.

1. Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл таких обмежених ресурсів: матеріальні та фінансові фонди, дефіцитні управлінські таланти та технологічний досвід.
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Охоплює всі дії стратегічного  характеру, які поліпшують відносини фірми з зовнішнім оточенням. Необхідно пристосуватися я к до сприятливих можливостей, так і до загроз.  Стратегічне планування процвітаючих фірм пов'язане насамперед зі створенням нових можливостей за рахунок розробки і впровадження більш вдосконалених виробничих систем, а також шляхом взаємодії з урядом і суспільством в цілому.
3. Внутрішня координація. Включає узгодженість стратегічних дій для відображення сильних і слабких сторін діяльності фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.
4. Стратегічне передбачення. Передбачає здійснення прогнозних процедур, що можуть базуватись як на інтуїтивному, так і на формалізованому підходах[26].

Цей процес базується на систематичному розвитку мислення менеджерів шляхом їх навчання з допомогою ділових ігор, основу яких складають моделі минулих стратегічних рішень.

Безпосередньо процес стратегічного планування включає  три логічні та хронологічні фази.

1. Робота починається з аналізу поточного та майбутнього становища підприємства та середовища (аналіз ситуації).
2. На цій основі розробляються цілі та шляхи їх досягнення.
3. Визначається комбінація інструментів, що дозволять більш ефективно реалізувати вибрані стратегії[27].

В свою чергу  стратегічний менеджмент як складова процесу розробки стратегії передбачає визначення переваг у конкурентній боротьбі та їх реалізацію, гнучке маневрування ресурсами, створення організаційно  системи управління та можливостей  для її модифікації.

Звідси  процес стратегічного менеджменту  можна зобразити в узагальненому  вигляді (рис 2.3).

 

Рисунок 2.3 - Загальна схема процесу стратегічного  менеджменту

 

Головним  завданням функціонування цієї структури  є постійна відповідність, гнучкий  зв'язок між зовнішнім середовищем  та характером діяльності організації. У випадку порушення відповідності  очікуваний результат не буде досягатися, отже, організація матиме втрати. Причини  що обумовлюють невідповідність, можуть бути різними, але всі вони поділяються  на дві групи: поточні та стратегічні.

Для стратегічного  планування необхідна інформація про  ресурси підприємства, дії та наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. В підприємницькій та консультаційній  практиці використовується ряд специфічних  засобів аналізу, орієнтованого  на стратегічні завдання.

До поточних відносять проблеми щодо забезпечення ресурсами неритмічності виробництва  та ін. До стратегічних відносять всі  ті, що впливають на досягнення цілей  організації: перебільшення власних  виробничих можливостей, не врахування дій конкурентів тощо.

Поточна невідповідність долається засобами оперативного управління, а стратегічна  — діями вищого керівництва, іноді  трудового колективу. Представлення  процесу стратегічного управління як різновиду процесу розробки та прийняття управлінських рішень є особливістю, що спонукає до врахування змін зовнішнього середовища[28; 29].

Стратегічне планування покликано забезпечити  необхідний економічний зріст і  бажаний рівень розвитку підприємства на майбутній довгостроковий період. Воно є основою взаємодії множини  внутрішніх і зовнішніх економічних  процесів, факторів і явищ. Стратегічний план розробляється на строк від 3 до 15 років.(табл. 2.7) Стратегічне планування піднімає планування росту, планування розвитку підприємства і інноваційне  планування. Стратегічний план підприємства можна визначити як довгострокові  цілі та задачі підприємства[30; 31].

На основі проведеного аналізу даних діяльності підприємства в попередніх періодах видно, що УП СП «Укрдіамсіл» має позитивні фінансові показники для подальшого розвитку. За допомогою системи стратегічного управління, яка являє собою сукупність прийомів та підходів для реалізації поставленої стратегії підприємство навіть в сучасних умовах може досягти позитивних результатів, тому, ми передбачимо можливість стратегії розвитку підприємства з метою досягнення його прибутковості.

 

Таблиця 2.7

 Основні  показники підприємства при впровадженні  стратегії розвитку по УП СП «Укрдіамсіл»

Показники		Одиниця виміру	2012 р.	2013 р.	2014 р.	2015 р.
1	Об’єм реалізації	тис. грн.	3210	3318	3455	38411
2	Собівартість реалізованої продукції	тис. грн..	3000,23	3052,6	3107,15	3280,55
3	Витрати на 1грн. реалізованої продукції	грн.	0,88	0,92	0,91	0,90
4	Численність працюючих всього	осіб	45	45	50	50
5	Продуктивність праці	грн. /осіб	16077	16822	18552	19151
6	Прибуток від реалізації	тис. грн..	255,3	290,5	358,5	460,9
7	Рентабельність реалізованої. продукції	%	7,47	7,47	8	10

 

Впровадження  стратегії планується протягом трьох  років відносно базового (2012) року, під  час яких об’єми реалізації результатів  діяльності необхідно підвищити  на 100%, а затрати на 1 грн. Виконані з робіт знижувати поступово: 1-й рік – 0,92 грн. ; 2-й - 0,91 грн.; 3-й - 0,90 грн.

Втілення  стратегії також заплановано  за допомогою збільшення вартості основних виробничих фондів на 1 млн. грн. впровадження стратегій.

Розробку  стратегій розвитку ми проведемо  з метою виявлення грошових ресурсів для оновлення основних виробничих фондів, збільшення обсягу виробництва  та реалізації продукції і досягнень  прибутковості підприємства.

У перспективі  розвитку до 2015 року вони заклали збільшення об’єму виробництва на 601 тисячу гривень (3390 тис. грн. -2789 тис. грн.). У зв’язку з цим збільшиться об’єм реалізації на 681 тисячу гривень ( 3841 тис. грн. – 3160 тис. грн.), виходячи з цього витрати на 1 гривню реалізованої продукції зменшаться на -0,05 гривень ( 0,88 грн. – 0,93 грн.). В стратегічному плануванні ми не закладаємо зміни чисельності робітників, воно залишається на всі роки на єдиному рівні.

Продуктивність  праці на одного робітника збільшиться  на 3394 тисячі гривень ( 19151 тис. грн. – 15757 тис. грн.).

Середньорічна вартість основних виробничих фондів до 2015 року збільшиться на 800 тисяч  гривень (4460,5 тис. грн. – 3660,5 тис. грн. ) .

З розрахунків  які зроблені вище прибуток від реалізації збільшиться на 224,6 тисяч гривень ( 460,9 тис. грн. – 236,3 тис. грн.). Середні  залишки оборотних фондів до 2015 року збільшаться на 427,4 тис. грн.

Виходячи  з цього рентабельність підприємства до 2015 року поступово збільшиться ( у 2012 році – 7,47 %; 2013 рік – 7,47 %; 2014 рік  – 8%; 2015 рік 10 %)

Багато  наявного обладнання необхідно замінити, а ціна нового є вищою, ніж старого, тому, водночас, зростає показник фондоозброєності. Ціна одиниці виробничої потужності зростає, чого падає необґрунтовано фондовіддача, тому доцільно при розрахунку ціни нового обладнання враховувати  виробничу потужність і її ціну (на скільки зростає потужність, на оскільки і ціна обладнання). В подальшому необхідно досягнути швидкого зростання  фондовіддачі, ніж фондоозброєності. В першому році впровадження стратегії  прибуток від реалізації продукції  залишається на рівні 2012р., оскільки об’єм реалізації як і собівартість реалізованої продукції залишається  на рівні базового року. При реалізації продукції обсяги виробництва та реалізації можуть не співпадати за рахунок  залишків, оскільки продукція в минулих  періодах може бути реалізована в  наступних. Фондорентабельність зростає за рахунок росту прибутку при одночасному зростанні середньорічної вартості основних виробничих фондів. Прогнозуємо зростання також середніх залишків оборотних фондів на 4% порівняно зі зростанням обсягу виробництва для раціонального їх використання. Отже, впровадження стратегій розвитку підприємства допоможе вийти йому із нинішньої ситуації досягнути позитивного результату своєї діяльності, що дало б можливість брати кредит в банку для розвитку, підвищення якості продукції, модернізації парку устаткування та впровадження прогресивніших технологій.

На основі результатів аналізу та оцінки виявлено ряд резервів:

• зниження затрат на 1 гривню реалізованої продукції;
• збільшення фондовіддачі;
• збільшення вартості основних фондів;
• підвищення фондоозброєності;
• підвищення продуктивності праці;
• підвищення фондорентабельності.

Для досліджуваного підприємства найважливішими резервами  є зниження затрат на 1 гривню реалізованої продукції; збільшення обсягу та реалізації продукції.