Шляхи вдосконалення стратегічного планування на підприємстві

- правове  середовище, яке змушує кожну  організацію створювати юридичні  служби для вивчення та дотримання  законів;

- екологічне  середовище, яке потребує створення  в багатьох організаціях підрозділів,  що забезпечують дотримання на  виробництві екологічних вимог;

- міжнародне  середовище, для реалізації вимог  якого треба переорієнтовуватись  на міжнародні стандарти ведення  бізнесу.

Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у  piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.

 Визначальним  серед внутрішніх факторів побудови  організаційної структури є виробничі  процеси, що зумовлюють горизонтальний  поділ праці та структуру самого  виробництва. Якщо виготовляється  один вид продукції, то це  спрощує організаційну структуру,  оскільки можна створити систему  управління за логікою виробничого  процесу з метою дотримання  таких вимог, як послідовність,  пропорційність, паралельність, економічність.  Якщо ж виробляється кілька  видів продукції, то доводиться  використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управління  може бути побудована за технологічними  стадіями або виходячи з поділу  виробництва на основне і допоміжне[40].

Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:

- обсяг  виробництва. Із зростанням обсягів  виробництва доцільно перейти  від універсальних підрозділів  до спеціалізованих;

- чисельність  i професійна структура працюючих;  щодо цих показників керівництво  має обмеження у вигляді нормативів  підпорядкування. При великій  кількості працюючих інколи доводиться  створювати додаткові паралельні  підрозділи;

- територіальне  розташування.

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко  виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової  діяльності не буває, треба бути готовим  до внесення необхідних коректив у  діючі ОСУ і організаційні  документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення  окремих підсистем ОСУ пов’язана  з процесами змін, що зумовлені  розвитком (занепадом) окремих елементів  зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у  діючі ОСУ.

 Досвід  функціонування організацій показує,  що ефективно діюча система  управління забезпечує високі  результати діяльності, тому під  час оцінювання ОСУ використовуються  як загальноекономічні показники,  так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність  ОСУ та окремих її частин.

До загальноекономічних  показників належать:

- темпи  зростання виробництва товарної  продукції;

- виробництво  продукції на 1 грн витрат;

- рентабельність  виробництва;

- відносна  економія:

- основних  виробничих фондів;

-  нормованих  обігових коштів;

-  матеріальних  витрат;

-  фонду  оплати праці;

- темпи  зростання продуктивності праці;

- частка  приросту товарної продукції  (ТП);

- економія  живої праці;

- матеріальні  витрати на 1 грн ТП;

- витрати  найважливіших матеріальних ресурсів  у натуральному виразі на 1 грн ТП тощо.

Специфічні  показники, що доцільно використовувати  для аналізу ОСУ:

- витрати  на утримання одного працівника  апарату управління;

- кількість  документів, що припадають на  одного працівника управління;

- коефіцієнт  виконання наказів (команд, доручень);

- коефіцієнт  якості виконання управлінських  функцій;

- коефіцієнт  оперативності роботи апарату  управління;

- коефіцієнт  керованості, який відбиває ступінь  середнього завантаження одного  керівника і-го рівня, який  керує певною кількістю підлеглих  з урахуванням норми керованості;

- коефіцієнт  централізації функцій управління, який визначається на основі  співвідношення даних про чисельність  керівників, спеціалістів та службовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількості працівників,  що виконують цю функцію по  підприємству в цілому;

- коефіцієнт  економічності апарату управління, який використовується для оцінювання  ступеня відповідності фактичної  структури та чисельності апарату  управління типовій структурі  та нормативній чисельності;

- норматив  витрат на управління по підприємству;

- обсяг  продукції на одного працівника  управління по підприємству;

- продуктивність  праці управлінського персоналу;

- питома  вага витрат, пов’язаних із механізацією (автоматизацією) управлінської праці;

- питома  вага працівників управління;

- рівень  механізації (автоматизації) управлінських  робіт тощо[38; 39].

Досвід  вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко  йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними  ремонтами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

 Для  оцінювання розробленої (такої,  що функціонує) стратегічної ОСУ  треба відповісти на такі запитання:

1. Чи  працює організація цілеспрямовано:

які конкретні  цілі та стратегії вона має;

чи реалізуються вони;

чи можна  їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи  достатньо гнучка структура організації:

як швидко вона реагувала на останні зміни;

наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи  добре проглядається організаційна  структура:

для всіх співробітників;

для споживачів;

чи є  в наявності схеми структури  організації, описання функцій і  процедур?

4. Чи  достатньо делеговані повноваження  з стратегічного на нижчі рівні:

який  ступінь свободи мають різні  рівні управління;

чи поводяться співробітники організації як підприємці;

які питання  обговорюються в дорадчих структурах;

чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно?

5. Що  є опорою організації:

чи залежить організація від декількох клієнтів;

чи залежить її добробут від передових досягнень  у галузі технології;

чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити?

6. Як  працює організація з економічного  погляду:

чи достатньо  інформації про фінансовий стан;

скільки коштів витрачається на утримання менеджменту  та інші обслуговуючі підрозділи;

чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

чи існує  залежність оплати праці персоналу  залежно від виробничих досягнень?

7. Чи  є у керівництва організації  достатньо часу для обговорення  стратегічних завдань:

чи розподілені  функції таким чином, щоб менеджери  могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;

як часто  на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;

з чого складається  політика менеджменту у цій організації?

8. Чи  панує в організації дух співробітництва:

наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»;

як часто  виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;

чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ?

9. Чи  мають менеджери достатньо інформації;

чи швидко менеджери дізнаються про останні  події;

чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про  що не свідчать;

чи можна  на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення?[41; 42]

Відповідаючи  на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці  можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і  зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої здатності бути інструментом реалізації стратегій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Фінансово-економічний   механізм забезпечення  стратегічного  планування

 

Рушійними силами розвитку ринково орієнтованої організації є економічні інтереси, які лежать в основі економічних  відносин.

Економічні  інтереси — це:

- усвідомлені  потреби учасників ринкових відносин;

- рушійні  сили, які спонукають учасників  ринкових відносин діяти так,  а не інакше у сферах виробництва,  розподілу, обміну та споживання.

 

 

Рисунок 3.9. Вплив агентів зовнішнього  та внутрішнього середовища на виробничий та операційний цикли організації

 

У свою чергу, економічні відносини — це:

- сукупність  відносин, які виникають у процесі  виробництва, розподілу, обміну  та споживання;

- відносини,  що акцентують увагу на розподілі  результатів діяльності у формі  використання, розпорядження й володіння,  прояв яких зумовлений відносинами  власності.

У ринковій економіці відносини, які розглядаються, опосередковані коштами. Для підприємства це означає, що ще до початку свого  створення та функціонування, треба  нагромадити певний обсяг грошових ресурсів, які спочатку мають бути перетворені у необхідні ресурси, потім із цих ресурсів вироблена  продукція, а вже після реалізації продукції здійснене відшкодування  витрат і, при наявності прибутків, — розподіл їх на споживання та інвестування. Вирішення цих задач досягається  організацією його фінансової системи.

Фінанси — система грошових відносин, що виникають на всіх стадіях розвитку організації: створення, становлення, реорганізації і ліквідації, —  і мають свої специфічні особливості  в залежності від форми власності.

Фінансова система містить сукупність управлінських  рішень щодо руху фінансових засобів  та їхньому ефективному використанню, включаючи: систему норм, правил ведення  фінансових рахунків, фінансове планування, систему фінансової звітності. Крім того, ця система реалізує такі функції, як залучення капіталу, управління власним капіталом, використання та повернення капіталу[29; 32; 43].

Система ФЕЗСУ — підсистема стратегічного управління, яка має такі властивості:

- спрямована  на досягнення стратегічних цілей  розвитку;

- оперує  фінансово-економічними та організаційними  елементами;

- обіймає  всі сторони взаємодії організації  із засновниками, персоналом, постачальниками,  споживачами, інвесторами, бюджетними  та страховими організаціями,  банками тощо.

- має  певний алгоритм, регулювання економічних  інтересів та відносин усередині  та поза межами організації;

- включає  всі органи управління, що беруть  участь у регулюванні економічних відносин усередині та поза межами організації

 

ФЕЗ стратегічного управління — це сукупність структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілених у певні організаційно-економічні, механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку[44].

Об’єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які зв’язують організацію із зовнішнім середовищем, а саме — із ринками постачання та збуту, а також операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб’єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комплекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» із метою досягнення стратегічних цілей організації[39; 43; 45].

 Принципову  схему формування економічних  відносин всередині та за межами  організації, що демонструє їх  різноспрямованість на певні  критерії оцінки діяльності підприємства  як партнера та суб’єкта господарювання, наведено на рис. 3.10.