Шляхи вдосконалення стратегічного планування на підприємстві

 

Механізм  управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

Для оптимальної  потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати  змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного  характеру, які фірма вносить  до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати  агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з  одною. Під компонентами розуміються  вміння та навички менеджерів, організаційна  культура, структура влади, структури та системи управління.[3; 29]

 

Управління  стратегічними можливостями найтісніше пов’язане з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації  до потреб середовища.

Управління  за допомогою вибору стратегічних позицій  — відрізняється від решти  підходів, які розглядаються у  цьому розділі, твердженням про  те, що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний, нерозривний процес, у межах якого  постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при  втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі. Загальну схему  управління за допомогою вибору стратегічних позицій унаочнює рис. 3.21.

 

 

Рисунок 3.21. Загальна схема «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»

 

Зміст підходу  полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища (Е1) можливий певний перелік  спрямованих на успіх стратегій , із яких підприємство обирає одну , що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні  дві взаємодоповняльні групи  можливостей (умов): функціональні  та загальноуправлінські . При змінах середовища (від Е1 до Е2), треба переглянути перелік стратегій та сформувати нові можливості . Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв’язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі.

Управління  «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Управління  в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

- проблеми з’являються раптово;

- виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

- невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

- контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність  цих умов та характеристик і дає  уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні  риси цієї системи (рис. 3.22) такі:

При виникненні стратегічної несподіванки вводиться  в дію комунікаційна мережа для  надзвичайних ситуацій;

Перерозподіляються  обов’язки вищих керівників;

Для розробки заходів створюються оперативні групи;

Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

 

 

Рисунок 3.22. Принципова схема управлінських рішень в умовах стратегічних несподіванок

Система, що розглядається, зосереджує увагу  на зв’язок типу цілей (проблем) з  організаційним та інформаційним забезпеченням  їх досягнення (розв’язання). Ідею «управління  в умовах стратегічних несподіванок»  покладено в основу більшості  відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах[2 ;51].

Розглянуті  варіанти побудови стратегічного управління відбивають його сутнісні характеристики, які на практиці знаходять різнобічне втілення в окремих моделях. Теорія та практика управ­ління обґрунтувала наявність широкого кола ефективних моделей стратегічного управління, у яких, в залежності від особливостей середовища та окремих підприємств, реалізовані основні принципи, інструменти  та елементи. Одну з моделей стратегічного  управління наведено на рис. 3.23.

 

 

Рисунок 3.23. Модель стратегічного управління (за Ф. Р. Девідом)

 

Як варіант  системи стратегічного управління можна навести підхід російського  вченого М. І. Круглова.

 М.  І. Круглов доводить необхідність сполучення цільового, функціонального та програмного управління у сучасній компанії, що знаходить вираз у моделі, де синтезується стратегічне та оперативне управління (рис. 3.24).

 

 

Рисунок 3.24. Склад та призначення окремих  підсистем управління компанією

 

На жаль, українська практика не дозволяє поки що говорити про ефективне завершення системи стратегічного управління. Мова може йти тільки про опанування окремих елементів стратегічного  управління. Найчастіше спостерігається:

- встановлення  цілей (хоча не завжди обґрунтованих);

- розробка  окремих стратегій (насамперед  маркетингових та інвестиційних);

- формування  планів стратегічного типу (переважно  у формі бізнес-планів);

- розробка  та впровадження нових децентралізованих  ОСУ;

- впровадження  інформаційних технологій.

Однак ці елементи впроваджуються без достаньої обґрунтованості, несистемно, що не дозволяє отримати очікуваних результатів. Ось чому нагальною проблемою для кожного власника та менеджера підприємства є опанування методології та практичного інструментарію стратегічного управління. Потрібно також мати на увазі, що стратегічне управління розвивається з розвитком економіки. І. Ансофф сформулював ключові гіпотези стратегічного управління на ХХІ століття: Гіпотеза випадковості, яка стверджує, що єдиного рецепту оптимального управління компанією не існує.

Іноді гіпотезу про випадковість трактують так: якщо універсальне рішення відсутнє, це означає, що кожна компанія унікальна  за своєю природою і повинна шукати свій власний шлях. Проте ця теза не відповідає нашим поглядам. Наше розуміння зазначеної гіпотези таке: між двома загальними для всіх рішеннями є деякий середній набір  різних типів управлінської поведінки, який відповідає різним типам проблем[2; 3].

- Гіпотеза  про залежність від зовнішнього  середовища: проблеми, які ставить  перед компанією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель  поведінки фірми.

- Гіпотеза  про відповідність (запозичена  з кібернетики). Для досягнення  успіху рівень агресивності стратегії  компанії має відповідати рівню  турбулентності середовища.

- Гіпотеза  про стратегії, здібності і  обрані види діяльності. Діяльність  компанії, коли її стратегічна  поведінка відповідає рівню турбулентності  середовища, а ділові здібності  відповідають стратегічній поведінці,  мають досягати успіху.

- Гіпотеза  про багатоелементність, яка заперечує те, що якийсь один компонент управління — чи то ключові менеджери, чи то структура, культура чи система — є головною умовою успіху. Навпаки, успіх компанії — результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за різних умов один чи кілька компонентів можуть переважати над іншими).

- Гіпотеза  збалансованості системи. Для  кожного рівня турбулентності  середовища можна підібрати комбінацію (вектор) елементів, що оптимізує  успіх фірми. Варто мати на увазі, що наведені гіпотези сформульовані для країн з розвинутою ринковою економікою. Однак якщо Україна намагається стати повноправним членом міжнародного суспільства, треба звернути увагу на ці ідеї, що дадуть їй змогу формувати конкурентоспроможність своїх суб’єктів господарювання.

Висновки до розділу 3

 

В Третьому розділі викладена інформація про  можливі шляхи вдосконалення  стратегічного планування на підприємстві.

Управління  як соціальне явище являє собою  єдину цілісну систему елементів (систем), які взаємодіють між  собою і мають організаційний (правовий), економічний, соціально-психологічний  та інформаційно-технологічний характер. Тому кожну з цих складових  потрібно, з одного боку, характеризувати, як самостійну підсистему згідно зі специфікою змісту, форм і методів, які мають  певний інструментарій та об’єкти  впливу; а з іншого, такі складові (підсистеми) потрібно розглядати разом  з іншими елементами, оскільки резуль­тативності  стратегічних перетворень можна  досягти тільки за допомогою свідомого  формування зазначеної системної цілісності.

Система забезпечення СУ в загальному вигляді  складається з чотирьох компонентів: організаційного, фінансово-економічного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення. Їх сукупність завдяки  забезпеченню виконання стратегічних планів, проектів і програм дає  змогу досягти стратегічного  розвитку організації. Загальними характеристиками систем забезпечення стратегічного  управління (упровадження та підтримки  стратегічних перетворень) є безперервність, комплексність та системність.

Організаційне забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ) — це сукупність структурних та динамічних (процесних) організаційних взаємовідносин усередині та за межами організації, що охоплює множину конкретних субординаційних і координаційних, лінійних і функціональних, а також інших організаційних зв’язків, систем підпорядкування, звітності, контролю тощо, методів організаційного аналізу (аудиту), організаційного проектування, правових норм, втілених у внутрішні нормативні документи, за допомогою яких ринково-орієнтоване підприємство використовує (або ні) ті можливості, що надає йому середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку за допомогою виконання обраних стратегій. ОЗ СУ базується на організаційних відносинах — частині складних відносин, що виникають в управлінні організацією.

Стратегічна діяльність вимагає налагодження економічних  відносин всередині та за межами організації, створення такого фінансово-економічного механізму забезпечення, який формував би умови для досягнення стратегічних цілей та виконання відповідного «стратегічного набору». Із цією метою  має бути створено підсистему фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління (ФЕЗ СУ).

ФЕЗ СУ — це сукупність структурних і динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та за межами організації, що охоплює множину конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілюваних у певні організаційно-економічні механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку. Об’єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які пов’язують її із зовнішнім середовищем, передусім із ринками постачання та збуту, операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо. Суб’єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комплекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» з метою досягнення стратегічних цілей організації.

Метою створення (удосконалення) підсистеми ФЕЗ СУ є підготовка до комплексного цільового управління матеріальними та нематеріальними ресурсами (які набирають грошової форми), що характеризують економічні відносини в організації. Отже, ідеться про формування відповідних підсистем фінансово-економічного напрямку, які об’єднуються в одну систему на тій чи іншій організаційній основі.