Шпаргалка по экзамену "Исследование систем управления"

Исследование систем управления, как правило, состоит  из семи последовательно проводимых этапов.

На первом этапе проведения исследований анализируются проблемы и совокупность всех факторов, которые  необходимо выявить и учитывать  при решении проблем.

Содержание второго  этапа — закономерное продолжение  первого. Это выявление объекта  и предмета исследования. Объектом исследования является система управления организации, а предметом

— выявленная конкретная проблема, сдерживающая эффективную  работу организации.

На третьем этапе  необходимо выбрать методологию  проведения исследования, под которой  понимается совокупность целей, методов, приемов управления при проведении исследования, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации.

На четвертом этапе  анализируются ресурсы, необходимые  для проведения исследования. К таким  ресурсам относятся материальные, трудовые, финансовые ресурсы, оборудование, информация. Анализ ресурсов необходим для успешного проведения исследования и достижения его результатов.

Пятый этап предполагает выбор методов проведения исследования с учетом имеющихся ресурсов и целей исследования.

Шестой этап заключается  в организации проведения исследований. Здесь необходимо определить порядок  проведения исследований, распределить полномочия и ответственность и  отразить это в регламентирующих документах, например, в должностных инструкциях. Здесь же необходимо уточнить или определить технологию подготовки и утверждения управленческих решений при проведении исследований.

На седьмом (завершающем) этапе следует зафиксировать  и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдельные рекомендации, новая модель системы управления, улучшенные нормы управляемости, более совершенные методики, способствующие оперативному и успешному разрешению проблемы. На этом этапе необходимо предварительно подсчитать эффективность исследований, т. е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты.

 

2.Вторые вопросы 

27. Метод дерева целей

Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя — превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется  главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:

•    производится сегментирование рынка и изучается  каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться  в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т. д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;

•    определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать  цены на свои товары и услуги или  она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т. д.;

•    определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;

•    оцениваются  производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы  организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например, в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;

•    определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация  обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации  на цели второго уровня. Необходимость  этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений  деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

1.    цели входа  организации включают в себя  цели, ориентирующие членов организации (прежде всего, управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

2.    процесса  определяют основные ориентиры  деятельности внутри организации  по переработке поступивших на  вход ресурсов. К этим целям  процесса относятся: обеспечение  взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

3.    цели выхода  в дереве целей определяют  ориентиры деятельности подразделений,  занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4.    цели системы  представляют собой отдельную  группу целей второго уровня, направленную на обеспечение  условий выживания организации  во внешней среде. Эти цели  трудно учитывать и реализовать,  поскольку в быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать: создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются, в основном, в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.

Все цели второго уровня должны быгть органично связаны  между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например, заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т. д.

Цели второго уровня обозначают специализированные области  деятельности организации, т. е. каждую из них можно рассматривать как  основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами.

На третьем этапе  осуществляется декомпозиция целей  второго уровня в соответствии с  конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выпделепньгх целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быгть «лишних», избыгточныгх целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быгть организационно обеспечено, т. е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении  внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

 

28. Методы наблюдения и сравнения

Мишин

29. Метод исследования документооборота.

Мишин

30. Диаграмма Парето

Назначение метода

Применяется практически  в любых областях деятельности. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму Парето в состав семи методов контроля качества.

Цель метода

Выявление проблем, подлежащих первоочередному  решению.

Суть метода

Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий  выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.

Различают два вида диаграмм Парето:

по результатам деятельности - предназначена  для выявления главной проблемы нежелательных результатов деятельности;

по причинам - используется для  выявления главной причины проблем, возникающих в ходе производства.

План действий

• Определить проблему, которую надлежит решить.
• Учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме.
• Выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их.
• Построить диаграмму Парето, которая объективно представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.
• Провести анализ диаграммы Парето.

Особенности метода

Принцип Парето (принцип 20/80) означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата.

Общие правила построения диаграммы  Парето

• Решить, какие проблемы (причины проблем) надлежит исследовать, какие данные собирать и как их классифицировать.
• Разработать формы для регистрации исходных данных (например, контрольный листок).
• Собрать данные, заполнив формы, и подсчитать итоги по каждому исследуемому фактору (показателю, признаку).
• Для построения диаграммы Парето подготовить бланк таблицы, предусмотрев в нем графы для итогов по каждому проверяемому фактору в отдельности, накопленной суммы числа появлений соответствующего фактора, процентов к общему итогу и накопленных процентов.
• Заполнить таблицу, расположив данные, полученные по проверяемому фактору, в порядке убывания значимости.
• Подготовить оси (одну горизонтальную и две вертикальные линии) для построения диаграммы. Нанести на левую ось ординат шкалу с интервалами от 0 до общей суммы числа выявленных факторов, а на правую ось ординат - шкалу с интервалами от 0 до 100, отражающую процентную меру фактора. Разделить ось абсцисс на интервалы в соответствии с числом исследуемых факторов или относительной частотой.
• Построить столбиковую диаграмму. Высота столбца (откладывается по левой шкале) равна числу появлений соответствующего фактора. Столбцы располагают в порядке убывания (уменьшения значимости фактора). Последний столбец характеризует "прочие", т. е. малозначимые факторы, и может быть выше соседних.
• Начертить кумулятивную кривую (кривую Парето) - ломаную, соединяющую точки накопленных сумм (количественной меры факторов или процентов). Каждую точку ставят над соответствующим столбцом столбиковой диаграммы, ориентируясь на его правую сторону.
• Нанести на диаграмму все обозначения и надписи.
• Провести анализ диаграммы Парето.

Простота и наглядность  делают возможным использование  диаграммы Парето специалистами, не имеющими особой подготовки.

Сравнение диаграмм Парето, описывающих ситуацию до и после  проведения улучшающих мероприятий, позволяют  получить количественную оценку выигрыша от этих мероприятий.

Недостатки метода

При построении сложной, не всегда четко структурированной  диаграммы возможны неправильные выводы.

Ожидаемый результат

Принятие решения на основании анализа диаграммы  Парето.

31. Моделирование систем управления