Шпаргалка по "Менеджменту"

Вторая  стадия - дифференцирование.

На этой стадии на основе общности интересов  и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако  подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают  дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами  и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным  признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

Третья  стадия - интегрирование.

На этой стадии создается коллектив с  единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены  коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной  стадии он выступал по отношению к  подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и  развития коллектива, то теперь эту  роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Роль  руководителя на этой стадии заключается  в организации трудовых процессов  и в тактичном регулировании  социальной жизни коллектива, в прогнозировании  и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться  постоянно, во всей полноте своих  функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива. 
 

В-25. Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как  отсутствие  согласия  между двумя или  более   сторонами,  которые  могут  быть  конкретными  лицами  или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения  или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

     Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок  тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому  же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения  поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то  возникает  конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации  лежат  объективные противоречия,  но  иногда  бывает  достаточно  какой-либо  мелочи:  неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

     Движущей  силой  в  конфликте  является  любопытство  или   стремление человека  или  победить,  или  сохранить,  или  улучшить   свое   положение, безопасность,  устойчивость  в коллективе   или   надежда   на   достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

     Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна  из участвующих  сторон  не  знает  заранее  точно  и  полностью  всех  решений, принимаемых другими  сторонами,  их  будущее  поведение,  и,  следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно  делить,  взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях,  различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

     РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых  крупных  организациях  ресурсы  всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить  материалы,  людские ресурсы и финансы между  различными  группами,  чтобы  наиболее  эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то  одному  руководителю,  подчиненному  или  группе  означает,  что  другие получат меньшую долю от общего количества.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует  везде,  где  один

человек или группа зависят в  выполнении  задачи  от  другого  человека  или группы. Поскольку все  организации  являются   системами,   состоящих   из   взаимозависящих   элементов,    при неадекватной работе  одного  подразделения или человека  взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

РАЗЛИЧИЯ  В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта  увеличивается  по  мере  того,  как организации  становятся   более   специализированными   и   разбиваются   на подразделения. Это происходит потому, что  специализированные  подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание  их  достижению, чем целей всей  организации.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ  КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации  является  как

причиной, так и следствием конфликта. Она  может действовать как  катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию  или  точки зрения других. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

В-27                 1. Структурные методы разрешения конфликта.

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить  на  две  категории:  структурные  и  межличностные.  При разрешении  конфликта  руководитель  должен  начать  с  анализа  фактических причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику.    Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

    Существует несколько структурных методов разрешения конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ  ТРЕБОВАНИЙ  К  РАБОТЕ.  Одним  из  лучших  методов  управления, предотвращающий  дисфункциональный  конфликт,  -  разъяснение  того,   какие результаты ожидаются от каждого сотрудника  и  подразделения Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не  для  себя,  а  с тем, чтобы его подчиненные хорошо  поняли,  чего  ждут  от  них  и  в  какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ  И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ.  Это  применение  координационного механизма. Один из  самых  распространенных  механизмов  -  цепь  команд.  В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства  интеграции,  такие как управленческая  иерархия,   использование  служб,  осуществляющих  связь между функциями, межфункциональные группы, целевые  группы  и  межотдельские совещания. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ  КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ.   Установление   общеорганизационных комплексных целей  -  еще  один  структурный  метод  управления  структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует  совместного  усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в  эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.      

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.  Вознаграждения  можно  использовать  как

метод  управления  конфликтной  ситуацией,  оказывая  влияние  на  поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Люди,  которые  вносят свой вклад в  достижение  общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают другим  группам  организации  и  стараются  подойти   к   решению   проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием  или повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система  вознаграждений  не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных  целей, помогая людям понять, как  им  следует  поступать  в  конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

                 2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что  человек  старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это  не  попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,  не  вступать  в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется  приходить  в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. СГЛАЖИВАНИЕ.  Этот  стиль  характеризуется  поведением.  которое   диктуется

убеждением, что не стоит сердиться, потому что  “мы  все  -  одна  счастливая команда, и не  следует  раскачивать  лодку”.   “Сглаживатель”  старается  не выпустить  наружу  признаки  конфликта   и   ожесточенности,   апеллируя   к потребности в солидарности. 

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого  стиля  превалируют  попытки  заставить  принять свою  точку  зрения  любой  ценой.  Тот,  кто  пытается  это   сделать,   не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой  стиль,  обычно  ведет себя агрессивно, и для влияния на  других  обычно  использует  власть  путем принуждения. Конфликт можно  взять  под  контроль,  показав,  что  обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая  у  него  уступку по праву  начальника

 КОМПРОМИСС.  Этот  стиль  характеризуется  принятием  точки  зрения   другой стороны, но лишь до некоторой  степени.  Способность  к  компромиссу  высоко ценится  в  управленческих  ситуациях,  так  как  это  сводит   к   минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро  разрешить  конфликт  к удовлетворению обеих сторон. Однако,  использование  компромисса  на  ранней стадии конфликта, возникшему по  важному  решению  может  помешать  диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.  Такой компромисс  означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ  от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность  тем,  что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в  свете  имеющихся фактов и данных. РЕШЕНИЕ  ПРОБЛЕМЫ.  Данный  стиль  -  признание   различия во   мнениях   и готовность  ознакомиться  с  иными  точками  зрения,  чтобы  понять  причины конфликта и найти курс  действий,  приемлемый  для  всех  сторон.  Тот,  кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет  других,  а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.  Расхождение  во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что  у  умных  людей

есть  свои представления о том,  что  правильно,  а что нет.  Эмоции  можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом,  отличный  от  вашего  взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого  требуется зрелость и искусство работы с людьми. 

В-29. Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Методы  подбора кадров. Наилучший результат  достигается, как правило, в том  случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов  — это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы  должны быть достоверными. С целью  повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц — тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе — «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в  разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены.