Шпаргалка по "Организационной культуре"

4. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры.

 

7. Субъективная  и объективная  организационные  культуры.

В соответствии с тем какие уровни изучаются  существует деление ОК-р на субъективные и объективные. СОК исходит из разделяемых работниками образцов положений, верований и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями и нормами. СОК явл. основой формирования управленческой культуры, т. е стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. ООК обычно связывают с материальным окружением организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем, пространства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

8. Принципы развития организационной культуры.

К принципам организационной культуры относятся:

􀂃 Принцип всеобщности. Организационная культура должна быть общепринятой, разделяемой всеми или большинством членов организации.

􀂃 Принцип доступности предусматривает ясность и простоту организационной культуры, которые обеспечивают возможность ее понимания всеми работниками от руководящего уровня до простых рабочих организации.

􀂃 Принцип четкости и однозначности, то есть недопущение двойного толкования организационной культуры.

􀂃 Принцип априорности. Положения организационной культуры (например, цели или ценности) должны быть не требующими доказательства,

априорными.

􀂃 Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура не должна противоречить и

выказывать неуважение к культуре работников организации, социокультурного сообщества и того государства, где находится организация.

􀂃 Принцип обоснованности: организационная культура должна основываться на законах, национальной культуре, и соответствовать специфике деятельности организации.

􀂃 Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры: для работника любого уровня или структурных подразделений должна существовать реальная возможность достигать цели и соответствовать ценностям организационной культуры.

 

9. Субкультуры и контркультуры  в организации.

Субкультура – это подкультура, или культура в культуре, она не противостоит доминирующей культуре, она включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для нее. С. Отличается от доминирующей и находится в конфликте с господствующими ценностями, определяется понятием контркультура. Составляющими С. И одновременно ее признаками являются: знание (картина мира в узком смысле), ценности, стиль и образ жизни, соц. Институты как система норм, процедурное знание (навыки, умения, способы осуществления, методы), потребности и склонности. Творцом и носителем С. Оказывается соц. Группа, имеющая определенные культурные признаки, кот. Отличают ее от других. Формально вся организация представляет групп, кот. Структурированы в особые подразделения. Все группы в организации (формальные и неформальные) явл. Носителями своих локальных субкультур. В соответствии с эти выделяются два основополагающих типа субкультур организации: формальные и неформальные субкультуры. Формальные образования как управленческие группы и структурные подразделения имеют разные субкультуры, которые сосуществуют под крышей общей культуры компании. Их различия проявляются, прежде всего, в отношении к ключевым ценностям доминирующей культуры организации. В субкультуре формальных подразделений ключевые ценности принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. В неформальных образованиях может быть выделено достаточно большое количество субкультур. Основные – контркультура и тендерная субкультура. КК отвергает то чего хочет достичь организация в целом (руководство организации. КК обозначает субкультуру кот не просто отличается от доминирующей но и противостоит, находится в конфликте с господствующими ценностями. Возникновение КК в организации – явление обычное и распространенное, появляется, когда индивиды или группы находятся в условиях кот. Как они чувствуют, не могут обеспечить им привычное и желаемое удовлетворение. Среди ОКК могут быть выделены виды: 1) прямая оппозиция ценностям доминирующие ОК, 2) оппозиция структуре власти в рамках доминир-й культуры организации., 3) оппозиция образцам отношений и взаимодействиям, поддерживаемым ОК. Субкультуры в известной мере автономны, закрыты и не претендуют на то, чтобы заместить собою господствующую культуру, вытеснить ее.

10. Роль культуры в решении проблем внешней адаптации и выживания.

Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции.

Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия  и стратегия (определение миссии  организации и ее главных задач;  выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических целей  и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения  целей; консолидация усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление индивидуальных и  групповых критериев эффективной  деятельности; создание информационной  инфраструктуры) .

5. Корректировка  поведения (создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

В любой  организации работники должны участвовать  в следующих процессах:

1) выделять  из внешнего окружения важное  и неважное для организации;

2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить  объяснения успеху и неудаче  в достижении целей 

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

 
 

11. Влияние культуры на процесс  внутренней интеграции организации.

 

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий  язык и концептуальные категории  (выбор методов коммуникации);

2. Определение  значения используемого языка  и концепций.

3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

4. Власть  и статус (установление правил  приобретению, поддержанию и потере  власти; определение и распределение  статусов в организации).

5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

6. Награждения  и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

7. Идеология  и религия (определение значения  и роли указанных феноменов  в организационной жизни) 

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными.

 

12. Классификация типов культур  по Р.Акоффу.

Р. Акофф  анализировал культуру организации  как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделял два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный  тип культуры. Низкая степень  привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой).

2. Консультативный  тип культуры. Высокая степень  привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор–пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский»  тип культуры. Низкая степень  привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский  тип культуры. Высокая степень  привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой

пирамиды»).

 

13. Оценка  силы организационной  культуры.

Сила  культуры организации определяется тремя моментами:

- «толщина»  культуры  

• степень разделяемости культуры членами организации
• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» культуры определяется количеством  важных положений, разделяемых работниками.  К. Со многими уровнями верований и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых организациях разделяемые верования и ценности К. четко расставлены, их важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организациях относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В 1 случае достигается больший эффект в процессе влияния на поведение людей, т.к. у них вырабатывается уверенность в том, что они знают какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Таким образом сильная К. «толще» она поддерживается большинство работников и более четко определяет приоритеты а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Для поддержания желательной ОК можно назвать ряд методов поддержания ОК: 1)поведение руководителя, образец его поведения через подражание, должен быть примером, ролевой моделью для подчиненных 2)объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров; один из сильных методов поддержания ОК в организации, своими действиями менеджер дает знать работникам что явл. Важным и что ожидается от них 3)моделирование ролей, обучение и тренировка: аспекты ок осваиваются через то как подчиненные должны исполнять свои роли. 4) критерии принятия на работу, продвижения, увольнения; 5) организационные символы и обрядность; ок закрепляется и транслируется в традициях и порядках действующих в организации6) заявления, призывы, декларации;7) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы; 8) критерии определения вознаграждения и статуса; 9) система мотивации и стимулирования; 10) поддержание Ок. В процессе реализации основных управленческих функций.