Шпаргалка по "Организационной культуре"

 

14. Изменение организационной  культуры.

 

С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

1) изменение  объекта и предмета внимания  со стороны менеджера; 

2) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

3) перепроектирование  ролей и изменение организационной  культуры в программах обучения - изменить культуру организации  легче в переходные периоды  от ее создания к росту и  от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

4) изменение  критериев стимулирования;

5) смена  акцентов в кадровой политике;

6) изменение  организационной символики и  обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники. Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры: - организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

 

15. Типы  организационных обрядов.

Обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное  время  и по специальному  поводу  для  оказания  влияния  на поведение и понимание работниками организационного окружения».  Сила обряда в его  эмоционально- психологическом воздействии  на  людей.  В  обряде  происходит  не только рациональное усвоение тех  или иных  нор м, ценностей и идеалов,  но и сопереживание им у частниками обрядового действия. «Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться  организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культур . Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение». Соблюдение  ритуалов,  обрядов и  церемоний  усиливает  самоопределение  работников.

 
 

16. Взаимосвязь изменения поведения  и культуры по В.Сатэ.

Модель  Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются  с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в

значительной  мере тем, что говорят об увиденном  его коллеги, разделяющие с ним  один и

тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей

интерпретацией  их опыта. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно

изменять  культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо

обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать  свое новое поведение «старой» культурой.

 

17. Сопротивление изменениям культуры, понятие и характеристика культурного шока.

 
 

18. Влияние культуры на эффективность  организации.

Эффективность — действенный, производительный, дающий результат. Характеризует различные  процессы явления, системы. Под эффективностью понимают — результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели, уровень организованности системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами и др. Э. Любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. ОК может выступать в качестве индикатора эффективности внутри организационных процессов и трансформаций. Эффективность управления ОК обязательно должна отражать характерные особенности психологических, социальных, экономических и общественных явлений. Существуют различные модели влияния культуры на эффективность организации, каждая из которых использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.

1) Модель  В. Сате: представляет собой в  виде семи процессов: кооперация  между индивидами и частями  организации, принятие решений,  контроль, коммуникации, посвященный  организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения. Первые три процесса относятся к поверхностному уровню ОК или образцами организационного поведения, а четыре следующих — подповерхностному уровню имеющим ценностную основу, от того как они протекают зависит эффективность функционирования организации.

2)Модель  Т. Парсонса. Разработана на основе  спецификации определенных функций,  кот. Любая социальная система  в т.ч. Организация должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиться выполнения поставленных целей, быть признанными людьми и другими организациями. Ценности ОК явл. Наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

3) Модель  Квина Рорбаха. Вкл. Три измерения:  интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень с кот. В организации делается упор либо в сторону контроля либо в сторону гибкости (нововведения, адаптация и изменения. Внутренний фокус — внешний фокус — отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность или удовлетворенность работников) либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде. Средства/инструменты — результаты/показатели демонстрирует различие в концентрации внимания с одной стороны на процессы и процедуры (планирование, установление целей) а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность). Измерение по данной модели производится с помощью шкалированных вопросников и явл. Эффективным инструментом организационной диагностики. Модель выявляет недостатки кот. Присутствуют в организации.

 

19. Подходы к оценке влияния  культуры на деятельность организации.

 
 

20. Модель  Питерса-Уотермена, ее значение в развитии концепции культуры.

Модель  Питерса–Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: • вера в действия; • связь с потребителем;

• поощрение  автономии и предприимчивости; • рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; • знание того, чем управляешь; • не заниматься тем, чего не знаешь; • простая структура и немногочисленный штат управления; • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута