Шпаргалки по "Управлению персоналом"

87. Охарактеризовать особенности принятия решений в сфере управления персоналом 

Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении  предприятия работниками, отвечающими  требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации.

Основными задачами, которые решают структуры по управлению персоналом, являются: планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах, поиск и отбор нужных работников, обучение и повышение их квалификации, управление трудовой мотивацией, создание условий для повышения производительности труда, контроль за изменением статуса работников, правовые вопросы трудовых отношений.

Вся организационно-управленческая деятельность, и прежде всего мотивационная, в совокупности направлена на активизацию  всех внутренних ресурсов работников и их максимально эффективное использование.

Система управления персоналом включает в себя следующие  элементы:

планирование  трудовых ресурсов; поиск и отбор  работников; профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации; оценка трудовой деятельности; изменение статуса работника.

Современный менеджмент персонала предполагает охват различных  аспектов использования труда: наряду с отдельными работниками все  большее внимание уделяют рабочей  группе и отношению между её участниками; управление осуществляют таким образом, чтобы максимально использовать потенциал работников путем расширения мотивационных условий; методы и формы управления персоналом взаимоувязывают с другими элементами управления внутри предприятия, согласуют с её организационной структурой.

 

 

 

 

 

 

88. Охарактеризовать  этапы построения кадровой политики 

в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

разработка общих  принципов кадровой политики, определение  приоритетов целей;

организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная  политика — создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала — обеспечение программы  развития, профориентация и адаптация  сотрудников, планирование индивидуального  продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс  формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и  целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий  нынешних и возможных изменений  ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

89. Охарактеризовать  концепцию непрерывного обучения  

В системе непрерывного профессионального образования  в Украине можно выделить 5 ступеней квалификации.

1). Общее образование,  основанное на 8 классах. Данные  работники имеют основное образование  и прошли ускоренную профессиональную  подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев).    

2).  Основное  школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования.

3).  Полное  среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование.

4).  Полное  среднее  образование (10 классов), повышенное профессиональное образование  в профессиональных училищах, в  средних образовательных учреждениях  (техникум, колледж).

5).  Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура).

Уровни обучения.

А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее образование) – обязательно получение  диплома  об образовании

Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры дополнительных услуг

В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению квалификации. Переподготовкой  могут заниматься только высшие учебные  заведения. Она может длиться  от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает получение новых специальных знаний.

Г)  послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магистратуры, доктурантура).

Существует обучение на и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж, асистенство,  стажерство, подготовка проектных групп.

Обучение вне  рабочего места: просушивание лекций (пассивные  метод обучения, так как отсутствует  обратная связь), программирование курсов обучения, семинары, практика, ролевое  обучение, моделирование процессов.

90. Охарактеризовать  особенности управления персоналом  развивающейся организации  

Управление персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет  обобщить и реализовать целый  спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:

Первый –  иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй –  культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки  поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий –  рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций  и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы  воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются  в отдельности. От того, какому из них  отдается приоритет, зависит облик  экономической ситуации в организации.

Главное внутри предприяти – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Основу концепции  управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.