Система премирования

     Из  графика видно, что преобладающее  количество сотрудников (57%) частично информировано  премиальной системой.

     Во  время экспертного разговора  была выявлена проблема информированности  работников при изменении какого либо элемента  премиальной системы, о чем говорит следующий график (см. рис. 4):

     

     Рис. 4 Время информированности при  изменении структуры системы премирования

     Информация  при измени какого либо элемента, показателя, условия системы премирования доходит  с задержками, что подтверждает нашу гипотезу о плохой информированности  сотрудников, что в рамках грядущего  перехода к трехуровневой системе  управления является большим минусом  т.к. должна быть уверенность, что принимаемые  изменения в управленческой структуре  дойдут до исполнителей. Ведь все что  изучается, принимается делается в  первую очередь для повышения  производительности труда, а значит и для самих же работников.

     В целом по исследованию можно сделать  следующие выводы: гипотеза о удовлетворенности премиальной системой опроверглась, так как работники удовлетворены системой премирования в основном из-за ее размеров, которые больше чем на рынке труда по региону. Тип мотивации преобладающий в техническом центре – инструментальный, что говорит о ориентации на деньги, т. е. чем больше давать тем больше они будут хотеть еще. Гипотеза подтвердилась. Работники  ощущают зависимость между результатом труда и премией, что опровергает гипотезу №2. Гипотеза о плохой информированности работников подтвердилась, что говорит о бюрократичности организации, и плохом процессе доведения информации от верхних подразделений к исполнителям.

 

     

     Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию системы премирования  в филиале ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго

     3.1.  Рекомендации по  совершенствованию  системы премирования 

     Прежде  чем перейти к непосредственным рекомендациям следует сказать  о происходящем сейчас процессе перехода от двухуровневой системы управления к трехуровневой системе.

     Двухуровневая управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и  исполнителя (нижний уровень). Для данной структуры характерны непосредственность управленческих воздействий, четко  выраженная ответственность.

     Трехуровневая система управления представляет собой  более сложную структуру, ее отличает наличие промежуточной ступени  управления, на которой осуществляется практическая реализация управленческого  решения руководителя (организационное  и методическое сопровождение) и  контроль его выполнения на более  низком управленческом уровне (исполнителями).

     Разница двухуровневой и трехуровневой  систем управления состоит в следующем:

     - в числе ступеней выработки  управленческих решений (считается,  что чем меньше ступеней, тем  меньше трансформируется исходная  идея верхнего уровня управления  и тем точнее она реализуется,  давая результат, адекватный команде);

     - в величине интервала времени  от момента выработки управленческого  решения верхнего уровня до  его исполнения после всех  бюрократических процедур и аналогичного  времени обратной связи; 

     - в числе управленцев на каждом  из уровней системы. 

     Если  рассмотреть изменения со стороны  организационной структуры, то получим следующую картину (см. рис. 5): 
 
 

     

       
 

       
 

     Рис  5. Двухуровневая система

     Из  рисунка 5 видно, что технические центры были сами по себе не участвовали в контроле КПЭ, т. е. вся отчетность шла напрямик в филиалы, что очень сильно увеличивало нагрузку на директора филиала.

            
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис  6. Трехуровневая система управления

     Первой  рекомендацией будет  перенос  премии за выявление неучтенного потребления электроэнергии с ответственного лица в филиале (в данном случае это директор филиала) на руководителя технического центра.

     Экономическая целесообразность заключается в  том, что директор филиала не в  состоянии контролировать ситуацию с потерями электричества 33 РЭСов, тем  более что на него возложен и до того обширный функционал.

     Экономическая эффективность заключается в  том, что если сравнить отношение  размера ЗП директора к размеру  ЗП руководителя технического центра получится приблизительное соотношение  один к четырем. Если брать в абсолютном значении, то получится 160000 р. к 40000 тыс. р. Как известно размер премии за снижение коммерческих  потерь электрической энергии в сетях рассчитывается, как процент премиального фонда, который определяется в зависимости от размера суммы платы за выявленное неучтенное потребление электроэнергии, выставленной «Омской энергосбытовой компании» в общем платеже за оказанную услугу в текущем месяце. И как нам известно порог ощутимости премии составляет 10% от оклада. А значит непосредственно экономическая эффективность составит 30000 умножить на норму нахождения протечек 4, итого 120000 .р.Экономический эффект составит 120000 р., т.к. затраты на  внедрение минимальны, социальный эффект заключается в том, что часть и съэкономленных денег пойдет на реализацию соц. Программ предприятия и целевой эффект – предприятие выйдет на новый уровень борьбы с утечками электроэнергии, что в итоге позволит снизить цены на энергию. Из всего выше сказанного можно сделать вывод что за теже деньги эффективней платить за этот показатель руководителю технического центра т. к. он будет больше заинтересован в выявлении утечек.  Снизится нижняя граница интересующих ответственное лицо суммы платы за выявленное неучтенное потребление электроэнергии, что позволит компании выйти на более частный уровень борьбы с воровством.

     Второй  рекомендацией связанной с этим показателем премирования будет  внедрение такого критерия как  количество человек, участвовавших в выявлении  неучетного потребления электроэнергии (табл. 3):

                                                                                                       Таблица 3

     Зависимость размера премии от количества человек, участвующий в выявлении неучтенного  потребления электроэнергии

     Это повысит заинтересованность других работников в выявлении неучетного потребления энергии и регрессивная шкала размера премии в зависимости  от количества участников позволит снизить  оппортунизм в поведении работников желающий за небольшой откат попасть  в список “участвующих” в выявлении  утечки.

     Так же в ходе исследования выявилась  такая проблема как плохая информированность  работников из-за бюрократичности организации. Следует четко определить ответственных  за доведение информации в Рэсах  и прописать в должностных инструкциях ,в случае не исполнения, ввести штрафные санкции против этих лиц.

     Также в ходе исследования выяснилось что  большую часть составляют инструменталы. Чтобы система премирования оказывала  наибольший эффект на работников, необходимо чтобы преимущественную долю работников составляли профессионалы или патриоты. Этого можно добиться улучшением условий труда, т.е. создание условий  для профессионального роста, или  же если посмотреть в долгосрочную перспективу, ориентацией кадровой политики на отбор людей с преобладающим  профессиональным или патриотическим типом поведения. Для этого необходимо внедрить тест на определение типа мотивации в процесс отбора.

         

 

     Заключение

     Целью данной курсовой работы являлось изучение и совершенствование системы  премирования персонала, разработка рекомендаций и анализ их эффективности в филиале ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго. На наш взгляд цель была достигнута.

     Для достижения указанной цели были изучены  теоретические основы систем премирования, определены виды и классификации, изучены  требования к разработке ключевых показателей  эффективности. Также было произведено  исследование в результате которого было выявлено, что для работников технического центра характерен инструментальный тип поведения, и стало известно что работники плохо информированы о изменениях происходящих в премиальной системе.

     На  основе результатов исследования и  изученного положения о премировании были сделаны рекомендации. Первая рекомендация - перенос премии за выявление неучтенного потребления электроэнергии с ответственного лица в филиале (в данном случае это директор филиала) на руководителя технического центра. Вторая рекомендация - внедрение такого критерия как  количество человек, участвовавших в выявлении неучетного потребления электроэнергии.

     Также были предложены рекомендации по увеличению количества профессионалов и патриотов  и по улучшению уровня информированности  работников. 
 

 

     

     Список  литературы

1. Аширов Д. А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. – М.,2006. -236 с.
2. Белозерова С. М. Социальная политика в сфере труда. М.: МГУ леса, 2005.- 150 с.
3. Владова Н. В. Стимулирование роста эффективности труда (опыт промышленности европейских стран СЭВ). М.: Экономика, 2004. -184 с.
4. Волгин Н. А. Новая модель оплаты труда. М.: Луч, 2004. - 150 с.
5. Волгин Н. А., Николаев С. В. Доходы работника и результативность производства (проблемы, реалии, перспективы). М., 2005. - 274 с.
6. Вяземская И. Н. Заработная плата и её роль в правовом регулировании трудовых отношени / Трудовое право. 2005. №5. – 45 с.
7. Герчикова И. Н.. Менеджмент. - М.: Юнити, 2005. - 615 с.
8. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.- Н. Новгород: НИМБ,2003. -320 с.
9. Жуков А. Л. Регулирование и оплаты труда: Учебное пособие. – М.: Издательство “МИК”,2002. – 336 c.
10. Изменения и дополнения к Коллективному договору филиала с 01.06.2010г
11. Ковязина Н. З. Заработная плата на предприятии.- СПб .: Питер, 2005. -160 с.
12. Коллективный договор на 2009 - 2011 гг.
13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд 2004 - №10.
14. Критерии определения ключевых показателей эффективности

http://www.iso.ru/journal/articles/list/34.html

15. Меркулов Н. Фонд оплаты труда: оригинальная методика формирования и распределения [Текст] / Н. Меркулов // Человек и труд. 2005. №11. С. 11-15.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - с.520.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник- М.: Академический проскект, 2005.-1088с.
18. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монографи/по научной редакцией Ю.Г. Одегова-М.:Информ-Знания, 2002.-484с.
19. Попов Г.Х. Эффективное управление. М.: Экономика, 2005. – 179 с.
20. Рекомендации по совершенствованию организации заработной платы и премированию работников производственных отраслей народного хозяйства. М.: Экономика, 2005.- 128 с.
21. Ржанщина Л.С. Цена рабочей силы в условиях рынка. М.: Профиздат, 2005.- 112 с.
22. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с
23. Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент М.:Экономика. -357 с.
24. Чингос, Питер Т. Оплата по результату. из опыта  оплаты труда персонала в США.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004. – 416 с.
25. Шапиро С. А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. - 224 с.

 

 

     

           Приложение 1

     АНКЕТА  ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СИСТЕМОЙ ПРЕМИРОВАНИЯ. 

     Уважаемый работник!

     Данная  анкета предназначена для оценки Вашей удовлетворенности системой премирования на предприятии. При заполнении необходимо выбирать только один вариант ответа на вопрос.

     Правдивые ответы на вопросы позволят выявить  существующие проблемы и принять  адекватные меры по их устранению.

     Конфиденциальность и неразглашение, представленных Вами данных гарантируются !!!  

     Укажите, пожалуйста, Ваши личные данные (нужное подчеркнуть):

1. Пол:      муж.    жен.
2. Сем. положение:  женат (замужем) не женат (не замужем)
3. Возраст:   до 25 лет   от 25 до 35 от 35 до 45 от 45 до 55  свыше 55 лет
4. Образование:   8 (9) классов  10 (11) классов училище техникум, колледж     ВУЗ
5. Категория:    рабочий служащий специалист  руководитель