Социально-психологические методы управления персоналом

 

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули  на первый план в качестве ключевого  фактора успеха человеческий фактор. Основная цель предприятии, функционирующих  в рыночной среде, - удовлетворение потребностей потребителей. но сегодня  потребитель рассматривается в  двух аспектах:

• внешний потребитель, для которого производятся продукция и услуги. Его удовлетворенность связана с теми выгодами, которые он получает в процессе приобретения и потребления продукции;
• внутренний потребитель - это персонал организации, который также  ищет выгоды от потребления "продукции", но в качестве продукции выступает процесс и результат труда. В соответствии с тем, как организован его труд и каков уровень достижения цели, зависит степень удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя).

Проблемы первого направления  рассматриваются в маркетинге. Наша задача - рассмотреть роль социально-психологических  методов управления в решении  проблемы удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя). Напомним, что в соответствии c теорией Портера-Лоулера, именно результативный труд (достижение поставленной цели) приводит к удовлетворенности  трудом.

 Цель социально-психологических  методов управления - познание и  использование законов психической  деятельности людей для оптимизации  психологических явлений и процессов  в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная  связь и взаимообусловленность  социальных и психологических  методов  управления. Однако между  ними существует и различие: при  помощи социальных методов осуществляется  управление отношениями в группах  и между группами; при помощи  психологических - управление поведением  индивида и межличностными отношениями  в группе.

 Цель социологических  методов - правление формированием  и развитием коллектива, создание  в коллективе положительного  социально-психологического климата,  оптимальной сплоченности, достижения  общей целы путем обеспечения  единства интересов, развития  инициативы и т. п. В основе  социологических методов лежат  потребности, интересы, мотивы, цели  и т. п. (менеджер) и его команда.  Управление - это работа группы  людей, прикладывающих максимум  усилий для достижения целей  организации. Именно управляющий  должен обладать знаниями и  принимать решения по таким  вопросам: какие действия необходимо  предпринять, чтобы сформировать  эффективную команду; что способствует  формированию квалифицированной  команды; как организовать работу  команды или даже нескольких  команд, если это касается большой  по масштабу организации.

 В данной курсовой  работе будут рассмотрены метод  управления персоналом на примере  бюджетного образовательного учреждения  Донецкой области УВК «Школа – лицей»

Целью работы является раскрытие  сущности каждой группы методов управления персоналом, изучение их значимости и  влияние на работников. Менеджеру  необходимо знать и успешно применять  их на практике для полной реализации поставленных перед ним целей  организации.

Для достижения заданной цели необходимо решить ряд задач:

• Определить личностные характеристики успешного управляющего персоналом;
• Рассмотреть административные методы управления персоналом;
• Проанализировать экономические методы управления;
• Охарактеризовать социально - психологическим методам управления персоналом;

 

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ  МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Социологические  методы управления персоналом

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом ,они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

1.Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, a такие источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

• соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
• соответствие практического опыта характеру должности ;
• наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
• готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
• круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости  от контингента персонала, на который  рассчитана анкета, и общей схемы  отбора персонала. При отборе на должности  руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

 Возможны и специальные  виды анкет. Например, иногда применяют  особые бланки для студентов  высших учебных заведений, c которыми  ведется работа по оргнабору.  Поскольку трудовой стаж студентов  невелик, обращают пристальное  внимание на учебу, экономические  способности и интересы претендентов. B анкете запрашивается информация  об учебных заведениях, специальности,  объеме (в часах) профилирующих  курсов (каждого в отдельности), второй  специальности. Запрашиваются данные  об академической успеваемости  претендентов, начиная со школы:  место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости  в школе по дисциплинам специальности. B анкете требуется указать баллы  по управленческим и юридическим  дисциплинам, количество учебных  часов, прослушанных по бухучету  и анализу финансово-хозяйственной  деятельности, подробные сведения  об этих курсах.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто  анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. обращается особое внимание на факторы, указывающие  потенциальную возможность раннего  увольнения работника. B анкете запрашивается  точная формулировка причин увольнения в прошлом.

 Устанавливается частота  смены работы. Собираются общие  сведения об источниках мотивации  и делаются предположения о  факторах, препятствующих работе, которые  перепроверяются и уточняются, становятся  предметом тщательного изучения  при наведении справок и собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли y него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. B одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других - уточняют нужные сведения в процессе собеседования c работником и проверяя y прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

2. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Проводя интервью-собеседование  следует придерживаться следующих  правил:

 1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить  анализ документов кандидата  перед проведением интервью: исследовать  форму и содержание заявления  (в частности, культуру обращения,  копию письма или оригинала,  имеются ли ошибки и т.д., определить  полноту информации. При рассмотрении  автобиографии важно выделить  главное: работал на одном месте  или нет и т.п.;

 З. Следует провести  неформальный разговор.

4. Структура беседы, включающая  несколько фаз: 

• контакта (5-10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;
• интервью (20-60 мин);
• мотивации (20-45 мин) - ознакомление co стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами;
• дискуссии (5-10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить  концепции вопросов.

6. Информацию следует  записать и сделать выводы  после интервью.

7. Интервью с несколькими  кандидатами лучше проводить  только в коротких промежутках  времени. 

B процессе проведения  интервью существует ряд проблем,  в основе которых лежат эмоциональные  и психологические параметры.  Поэтому весьма важно избежать  ошибок в процессе интервьюирования.

Наиболее типичные ошибки при ведении интервью:

1. Предрассудок - ложный взгляд  на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным. 

2. Идеальная картина -проецирование  своей жизни на интервьюируемого.

З. Неготовность к интервью.

4. Эффект поведения - не  нравится манера поведения кандидата,  положительный результат достигнут  не будет. 

5. Эффект возможности  - менеджер по персоналу должен  иметь опыт. Он делает много  и одновременно  слушает, продумывает  новый вопрос, делает письменные  пометки и т.п. А это весьма  непросто.

6. Эффект контраста - в один день нужно провести интервью c претендентами одной выборки. График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

• начало беседы;
• обсуждение положительных аспектов;
• обсуждение негативных аспектов;
• определение направлений решения проблем;
• кредит времени для претендента;
• окончание интервью.

З) Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Социометрическая структура группы несет важную информацию o характере межличностных отношений в группе. Зная такую структуру, можно ответить на вопросы:

-Кто является неформальным  лидером группы?

- Каково распределение статусов?

- Какова эмоциональная  сплоченность группы?

- Кто кого предпочитает  в общении? 

- Через кого лучше оказывать  влияние на конкретного члена  группы?

4) Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые или крайних жизненных ситуациях.

B исследованиях может  использоваться включенное наблюдение, когда исследователь включает  в определенную социальную ситуацию  и анализирует события как  - бы «изнутри», и не включенное (простое) наблюдение, когда события  регистрируются co стороны. 

 

1.2. Психологические  методы управления персоналом

Психологическое планирование составляет новое направление в  работе c персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости  концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части  трудового коллектива. Психологическое  планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

K наиболее важным результатам  психологического планирования  следует отнести:

• формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;
• комфортный психологические климат в коллективе;
• формирование личной мотивации людей исходя из, философии организации;
• минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
• разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
• рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;
• формирование корпоративной культуры на основе норы поведения и образов идеальных сотрудников.