Когда представитель от подъезда приезжает  в офис организации, с ним работает договорной отдел. В договорном отделе составляется спецификация на работы в конкретном подъезде и заключается  три договора. Это такие как: договор  купли-продажи (по нему организация  обязуется предоставить необходимое  оборудование), агентский договор (по нему организации обязуется предоставить квалифицированных работников для  оказания услуги) и договор на техническое  обслуживание (по нему организация  обязуется производить ремонт неисправного оборудования после окончания монтажных  работ за абонентскую плату).

    После заключения договора, производственный отдел выдает наряд-задание монтажникам на установку домофонной системы по конкретному адресу. Для проведения необходимых работ, монтажники получают необходимое оборудование на складе и денежные средства в бухгалтерии.

    Также договорной отдел производит окончательный  расчет с заказчиком после окончания  всех монтажных работ. После того как заказчик полностью рассчитался, на завершенный объект выезжает сервисная  служба и проводит приемку объекта, то есть отслеживает качество оказанной  услуги и производит простановку  на техническое обслуживание.

    В случае поломки жильцы дома делают заявку на ремонт в абонентскую службу. Абонентская служба принимает заявки на ремонт домофонных систем, стоящих  на техническом обслуживании, принимает  заявки по не гарантийному обслуживанию и ведет продажу дополнительных ключей. Заявки на ремонт выполняет  сервисная служба.

    Директор  организации координирует и контролирует работу всех отделов и служб.

 

Совершенствование организационной  структуры управления ООО «Домофон-Сервис»

    В связи с тем, что в последние  годы на рынке оказания услуг по установке домофонов появилось  большое количество фирм, ООО «Домофон-Сервис»  приходится работать в условиях жесткой  конкуренции. Это в свою очередь привело к сокращению общего числа договоров, заключаемых ежемесячно. Учитывая что, предприятие в  финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

    Основываясь на анализе системы управления ООО  «Домофон-Сервис», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слабый охват  возможных рынков сбыта, сокращение объема продаж, текучесть кадров), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.

    Для решения этих проблем был проведен мониторинг в нескольких районах  Кировской области и выявлена потребность в услугах организации. Чтобы удовлетворить существующий спрос в полной мере, мы предлагаем перестроить организационную структуру ООО «Домофон-Сервис» следующим образом: объединить абонентский и договорной отделы в отдел по работе с клиентами. Начальника абонентского отдела назначить начальником отдела по работе с клиентами, а начальника договорного отдела назначить региональным менеджером. Таким образом, организационная структура ООО «Домофон-Сервис» примет следующий вид (Рисунок 8): 

 

 
 

 

 
 
 
 

 
 

 

Рисунок 2. Предлагаемая организационная структура

ООО «Домофон-Сервис»

    В результате произведенных перестановок в организационной структуре  ООО «Домофон-Сервис», следует внести изменения в существующее штатное  расписание. Основное  нововведение–  это должность регионального  менеджера, который будет регламентировать и контролировать деятельность, связанную  с региональным развитием ООО  «Домофон-Сервис». Это позволит фирме быстрее увеличить долю занимаемого рынка в других регионах, увеличить ежемесячный объем заключаемых договоров и решить проблему с текучестью кадров.

 

Дополнение к штату ООО «Домофон-Сервис»

 
 

Предлагаемое  штатное расписание ООО «Домофон-Сервис»

     

    После реорганизации существующей системы управления необходимо провести  повторное обследование системы, т.е. провести анализ факторов внутренней среды предприятия и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

      Из реорганизованной структуры  видно, что новая введенная  должность регионального менеджера позволит организации повысить преданность работе сотрудников и решить проблемы с текучестью кадров. А также позволит развивать новые рынки сбыта своих услуг, что, в свою очередь приведет к росту эффективности продаж и росту занимаемой доли рынка. Кроме того, с развитием новых рынков сбыта ООО «Домофон-Сервис» сможет более эффективно удовлетворять существующий спрос на данный вид услуг в регионах.

    Исходя  из выше сказанного, видно, что произведенные  изменения в организационной  структуре организации будут  иметь положительное влияние  на все сферы деятельности организации. Что подтверждает необходимость  данных изменений для повышения  эффективности деятельности организации. 

 

Совершенствование организации взаимодействия работников в процессе управления ООО «Домофон-Сервис»

    Организация взаимодействия работников в процессе управления сложный и многоаспектный вопрос. И как любой сложный  элемент, его можно разделить  на составные части, проанализировав  и улучшив которые будет проще  усовершенствовать весь процесс  в целом. К основным движущим частям взаимодействия работников, а значит руководителей и подчиненных, можно  отнести такие два аспекта  как: мотивация и стимулирование труда. Благодаря этим аспектам, можно  обеспечить оптимальное взаимодействие работников в процессе управления.

     В общем, мотив выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов.

     Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в  рамках которой они находятся  в конкретном отношении друг к  другу по уровню взаимодействия на человека. Так существуют следующие  виды мотивов к труду:

     1. Мотив социальности. Потребность  работать в «хорошем коллективе»,  по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу  ориентации работника в России.

     2. Мотив самоутверждения характерен  для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего  возраста.

     3. Мотив самостоятельности присущ  работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью,  а иногда и более высокими  заработками взамен установки  «быть хозяином и самостоятельно  вести свой бизнес».

     4. Мотив надежности присутствует  тогда, когда предпочтение отдается  стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин доля  россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

     5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе  многих элементов воздействия.  Особенно он важен в среде  высококвалифицированных специалистов.

     6. Мотив справедливости. В каждом  обществе устанавливается свое  понимание справедливости. Однако  несоблюдение справедливости с  точки зрения работников ведет  к демотивации.

     7. Мотив состязательности как основа  организации соревнования на  предприятии один из сильнейших  мотивов. Определенная степень  выражения состязательности генетически  присуща каждому человеку. При  малых затратах он дает ощутимый  экономический эффект.

    В отличие от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, стимулы  предполагают создание внешних условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет  трудиться более эффективно и  более производительно. Существуют следующие виды стимулирования труда:

• Материальное денежное стимулирование – денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение. Если работник уверен, что вознаграждение напрямую связано с результатами труда, и существует устойчивая связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.
• Морально-психологические стимулы – эти стимулы, ориентированные на мотивацию человека как личности, они являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. 
• Материально-социальные стимулы:

• создание необходимых условий высокопроизводительного труда (оптимальная организация рабочего места)
• возможность перехода от монотонного труда к творческому трудовому процессу.
• стимулирование свободным временем
• улучшение отношений в коллективе
• продвижение по службе

     Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда  и развития профессионального  потенциала  сотрудников. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутриорганизационной и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.
• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

    Поэтому при построении карьеры, нужно учитывать  этап, на котором  находится сотрудник  в данный момент, что может помочь уточнить цели его профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации сотрудника. Кроме  того, знание о наиболее действенных мотиваторах и стимулах может помочь и в совершенствовании организации взаимодействия работников в процессе управления.

    Так в результате произведенных изменений  в организационной структуре  ООО «Домофон-Сервис» мы активно  воздействовали на мотивы и стимулы  сотрудников, что, несомненно, положительно сказалось на взаимодействии работников в процессе управления. Так назначение работника на должность регионального  менеджера задействовало такие  мотивы к труду как: мотив самоутверждения, мотив самостоятельности и мотив  приобретения нового. Данные мотивы со стороны руководства были подкреплены  соответствующими стимулами: рост заработной платы, профессиональный и вертикальный рост карьеры сотрудника.