Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации

     Наибольшей  сложностью представляет собой отбор  при найме работников высшего  эшелона – руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных  направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). ³

     Другой  причиной существенных недостатков  в отборе и подборе кадров высшего  эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры. 
 

     2. Принципы отбора и найма персонала 
 

     2.1. Концепции стратегий отбора и найма 
 

     Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. ⁴

     Отбор персонала — это серия мероприятий  и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. ⁵

     Концепция отбора и найма должна быть ориентирована  на то, что залогом достижения целей  и дальнейшего развития предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

     I. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной.

     Общая потребность (ОП) предприятия в рабочих  кадрах (Ч) определяется:

     Ч = Оп/В, где

     Оп  – обьем производства;

     В – выработка на одного работающего.

     Положительная чистая потребность в персонале  может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

     В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для :

• замены выбывающих работников
• занятия новых должностей
• для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.

     II. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора ( с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

     -профессиональные  критерии (образование и опыт)

     -физические  критерии (физическая природа кандидата)

     -психические  критерии (способность концентрироваться,  надежность)

     -социально-психологические  критерии (обозначают требования  к «межчеловеческому поведению»  и социальному взаимодействию  на рабочем месте и в семье)

     Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

     III. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

     IV. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:

      1. а) Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

         б) «Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

         в) Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения – в целях снижения на обучение и подготовку – оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.

      2. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).

3. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).
4. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

         а) Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей;

         б) Отбор осуществляется в соответствии с принципами.

         в) Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

         г) Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы – интервью.

          д) Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.

         е) Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты;

     Обсуждение  результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

     Заключение  трудовых отношений с принятыми  кандидатами, подписание двухсторонних  контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой  адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.

     Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом  в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

     Цель  преследуемая организацией при привлечении  персонала – получить как можно  больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х – числа   любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму. 
 

     2.2. Источники набора персонала 
 

     Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

      Работа  по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих в организации критериев отбора. 
 
 
 
 

     

 
 
 
 

     

     

       
 
 

 

     Рис   1. Источники набора персонал 
 

     Внешний набор – это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми  отношениями с организацией.

     При наборе персонала извне могут  использоваться:

1. прямые обращения кандидатов в организацию;
2. взаимодействие с организациями, занимающимися трудоустройством (государственные и негосударственные бюро по трудоустройству);
3. взаимодействие с кадровыми агентствами;
4. контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями;
5. прямой поиск (через сотрудников, работающих в компании);
6. сотрудничество с вузами, колледжами, бизнес-школами и т.д.);
7. лизинг персонала.

     Внутренний  набор – это набор из сотрудников  организации, то есть людей, которые  уже связаны трудовыми отношениями  с данной организацией. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

     Если  недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация  организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения  старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы: