Сравнительный анализ систем адаптации персонала тренинговых компаний «Источник» и «Твой мир»

• пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

• активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2. По воздействию на личность нового работника:

• прогрессивная, способствующая развитию личности;
• регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

• при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;
• при смене работы;
• при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
• при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
• при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации. [3]

Кроме этого  адаптацию можно классифицировать по направленности. Наиболее наглядно это можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я.

Кибанова на рисунке 1 [8].

Адаптация имеет  сложную структуру, профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая  адаптация – приспособление к  новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-экономическая адаптация – приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.

Организационная адаптация означает усвоение роли и  организационного статуса рабочего места и подразделения в общей  организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Социально-психологическая  адаптация – вхождение новичка  в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации – удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.

Если руководство  заинтересовано в успехе работника  на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация  — это общественная система, а  каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Во время  этого периода приспособления у  человека через социальную адаптацию  к организации вырабатывается новое  отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Процесс социальной адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Социальная адаптация важна для персонала любой организации, т.к. хорошо адаптированные сотрудники работают эффективнее, тем самым, принося организации дополнительную прибыль, что позволяет ей быть конкурентоспособной. С другой стороны значение адаптации персонала определяется ее важностью для новых сотрудников, она помогает им быстрее влиться в коллектив, тем самым, способствуя снижению состояния фрустрации, быстрейшему осознанию своего места в данной организации. Управление социальной адаптацией требует проработки в первую очередь наличия трех организационных элементов [21]:

• структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;
• наличие процедуры управления социальной адаптацией;
• информационное обеспечение этой процедуры.

Варианты решения  проблем структурного закрепления функций управления адаптацией:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав отдела по управлению персоналом.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать руководители подразделения куда приходит новый сотрудник. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в западных и отечественных фирмах.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

• повысить качество подготовки и квалификации персонала;
• развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
• сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;
• предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
• снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
• Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных  методов используемых в процедуре  управления адаптацией работников могут  быть предложены следующие [3]:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

1.4 Этапы адаптации и её основные направления

Условно процесс адаптации можно  разделить на четыре этапа. [8]

I. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

II. Ориентация - практическое знакомство  нового работника со своими  обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

III. Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно  приспособлении новичка к своему  статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

IV. Функционирование - завершающий  этап процесса адаптации. Мы  можем охарактеризовать его, как  этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода  способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации  привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации  работников выделяют три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации, работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

Введение в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте. Этим мы добьемся не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и заодно узнаем, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях.