Стратегическое управление, его особенности и отличия

 
организации.

 
      Для того  чтобы   организация  могла  результативно   изучать  состояние

 
компонент  макроокружения,   должна   быть   создана   специальная   система

 
отслеживания  внешней  среды.  Данная  система   должна   осуществлять   как

 
проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми  событиями,

 
так  и  проведение  регулярных  (обычно  один  раз  в  год)  наблюдений   за

 
состоянием важных для организации внешних факторов.  Проведение  наблюдений

 
может    осуществляться    множеством    различных    способов.     Наиболее

 
распространенными способами наблюдения являются:

 
      - анализ  материалов,  опубликованных  в  книгах,  журналах  и  других

 
информационных изданиях;

 
      - участие в профессиональных  конференциях;

 
      - анализ опыта деятельности  организации;

 
      - изучение мнения  сотрудников организации;

 
      - проведение внутриорганизационных   собраний  и  обсуждений.  Изучение

 
компонент макроокружения не должно заканчиваться только  констатацией  того,

 
в каком состоянии они пребывали  ранее или в каком  состоянии  они  пребывают

 
сейчас. Необходимо  также  вскрыть  те  тенденции,  которые  характерны  для

 
изменения состояния отдельных  важных  факторов,  и  попытаться  предсказать

 
направление развития этих факторов с  тем, чтобы предвидеть то, какие  угрозы

 
могут ожидать организацию и какие  возможности могут открыться  перед  ней  в

 
будущем.

 
      Система анализа   макроокружения  дает  необходимый эффект,  если  она

 
поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую  информацию,  если

 
она тесно связана с системой планирования в  организации  и,  наконец,  если

 
работа  аналитиков,  работающих  в  этой  системе,  сочетается   с   работой

 
специалистов по стратегическим  вопросам,  которые  в  состоянии  проследить

 
связь между данными о состоянии  макроокружения  и  стратегическими  задачами

 
организации  и  оценивать  эту   информацию   с   точки   зрения   угроз   и

 
дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

 
      Изучение непосредственного  окружения организации направлено  на  анализ

 
состояния тех составляющих внешней  среды, с которыми  организация  находится

 
в  непосредственном  взаимодействии.  При этом   важно   подчеркнуть,   что

 
организация может оказывать существенное влияние на  характер  и  содержание

 
этого  взаимодействия,  тем  самым   она   может   активно   участвовать   в

 
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз

 
ее дальнейшему существованию.

 
      Анализ  покупателей   как;   компоненты   непосредственного   окружения

 
организации в первую очередь имеет  своей задачей  составление  профиля  тех,

 
кто  покупает  продукт,  реализуемый  организацией.   Изучение   покупателей

 
позволяет организации лучше уяснить  то,  какой  продукт  в  наибольшей  мере

 
будет приниматься покупателями, на какой  объем  продаж  может  рассчитывать

 
организация, в какой  мере  покупатели  привержены  продукту  именно  данной

 
организации, насколько можно расширить  круг потенциальных  покупателей,  что

 
ожидает продукт в будущем и  многое другое.

 
      Профиль покупателя  может быть составлен по следующим  характеристикам:

 
      - географическое месторасположение  покупателя;

 
      -  демографические   характеристики  покупателя,  такие,  как  возраст,

 
образование, сфера деятельности и  т.п.;

 
      - социально-психологические  характеристики покупателя, отражающие  его

 
положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

 
      - отношение покупателя  к продукту, отражающее то, почему  он  покупает

 
данный продукт, является ли он сам  пользователем  продукта,  как  оценивает

 
продукт и т.п.

 
      Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны  его

 
позиции по отношению к ней в  процессе  торга.  Если,  например,  покупатель

 
имеет ограниченную возможность в  выборе продавца нужного ему товара, то  его

 
сила торговаться  существенно  ослаблена.  Если  же  наоборот,  то  продавец

 
должен искать замену данному  покупателю  другим,  который  имел  бы  меньше

 
возможности  в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит,  например,

 
также  от  того,  насколько  существенно  для   него   качество   покупаемой

 
продукции.  Существует  целый  ряд  факторов,  определяющих  торговую   силу

 
покупателя, которые обязательно  должны быть вскрыты  и  изучены  в  процессе

 
анализа покупателя. К числу таких  факторов относятся следующие:

 
      - соотношение степени  зависимости покупателя от продавца  со  степенью

 
зависимости продавца от покупателя;

 
      - объем закупок,  осуществляемых покупателем;

 
      -  уровень  информированности   покупателя;   -   наличие   замещающих

 
продуктов;

 
      - стоимость для  покупателя перехода к другому  продавцу;

 
      - чувствительность покупателя к цене,  зависящая  от  общей  стоимости

 
осуществляемых им закупок, его ориентации  на  определенную  марку,  наличие

 
определенных  требований   к   качеству   товара,   его   прибыли,   системы

 
стимулирования и ответственности  лиц, принимающих решение о покупке.

 
      Анализ поставщиков  направлен на выявление тех  аспектов в  деятельности

 
субъектов,  снабжающих  организацию   различным   сырьем,   полуфабрикатами,

 
энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и  т.п., от  которых

 
зависят  эффективность  работы   организации,   себестоимость   и   качество

 
производимого организацией продукта.

 
      Поставщики материалов  и  комплектующих  изделий,  если  они  обладают

 
большой силой, могут поставить организацию  в очень  сильную  зависимость  от

 
себя. Поэтому при выборе  поставщиков  очень  важно  глубоко  и  всесторонне

 
изучить их деятельность и их потенциал  с тем, чтобы суметь  построить  такие

 
отношения с ними, которые  обеспечивали  бы  организации  максимум  силы  во

 
взаимодействии  с  поставщиками.  Конкурентную  силу  поставщика  определяют

 
следующие факторы:

 
      - уровень специализированности  поставщика;

 
      - величина стоимости  переключения для поставщика  на других клиентов;

 
      - степень специализированности покупателя в приобретении  определенных

 
ресурсов;

 
      - концентрированность  доставщика на работе с конкретными  клиентами;

 
      - важность для поставщика  объема продаж.

 
      При изучении поставщиков  материалов и комплектующих в   первую  очередь

 
следует обращать внимание на следующие  характеристики их деятельности:

 
      -стоимость поставляемого  товара;

 
      - гарантию качества  поставляемого товара;

 
      - временной график  поставки товаров;

 
- пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки товара.

 
      Изучение конкурентов,  т.е. тех, с кем организации  приходится  бороться

 
за  ресурсы,  которые  она  стремится  получить  из  внешней  Среды,   чтобы

 
обеспечить свое существование,  занимает  особое  и  очень  важное  место  в

 
стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то,  чтобы  выявить

 
слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою  стратегию

 
конкурентной   борьбы.   Конкурентная   среда    формируется    не    только

 
внутриотраслевыми  конкурентами,  производящими  аналогичную   продукцию   и

 
реализующими ее на одном и  том  же  рынке.  Субъектами  конкурентной  среды

 
являются также и те фирмы, которые  могут войти на рынок, а также  те  фирмы,

 
которые производят замещающий продукт.  Кроме  них,  на  конкурентную  среду

 
организации оказывают заметное влияние  ее покупатели и поставщики,  которые,

 
обладая силой к торгу, могут заметно  ослабить позицию  организации  на  поле

 
конкуренции.

 
      Многие фирмы не  уделяют должного внимания возможной угрозе со  стороны

 
«пришельцев» и  поэтому  проигрывают  в  конкурентной  борьбе  именно  вновь

 
пришедшим на их рынок. Об этом очень  важно   помнить  и  заранее  создавать

 
барьеры на  пути  вхождения  потенциальных  «пришельцев».  Такими барьерами

 
могут  быть  углубленная  спедиализация  в  производстве  продукта,   низкие

 
издержки за счет экономии от  большого  объема  производства,  контроль  над

 
каналами  распределения,  использование   локальных   особенностей,   дающих

 
преимущество в конкуренции, и т.п. Однако  любая  из  этих  мер  оказывается

 
действенной  только  тогда,  когда  она  является  реальным   барьером   для