Структура и логика стратегического управления

 
 
       

2.  Миссия, цели, задачи

 

    Важным  этапом при планировании является выбор  целей.

    Цели  организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

    Выделяют  главную целевую функцию, или  миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

    Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

    При определении миссии организации  необходимо учитывать:

       -  формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

       - положение фирмы по отношению к внешней среде;

       - культуру организации: какой рабочий  климат существует в данной  организации; какой тип работников  привлекает данный климат; каковы  основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

       - кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

    Миссия  организации является основой при  формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при  планировании.

    Цели  различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству  фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

    Стратегическое  планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

    Стратегическое  планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

       Схема стратегического планирования состоит  из этапов (рис.1.1):

       Рис. 1.1 Этапы стратегического планирования 

    В задачи стратегического планирования входят анализ, систематизация и учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального  функционирования и развития предприятия.

    В мировой практике сложились следующие  тенденции стратегического планирования:

       - в американских компаниях - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

       - в английских компаниях - преобладает ориентация на распределение глобальных ресурсов;

       - в японских компаниях - ориентация на внедрение новых технологий и повышение качества принятия решений.

    В России стратегия планирования относительно новый вид менеджмента. «Относительно» именно потому, что существовавшая ранее система социалистического  планирования также содержала элементы стратегии, хотя и в более глобальном плане. В период развития рыночной экономики  практически все наработки в  этой области были незаслуженно отвергнуты российскими предпринимателями. Такое  отношение дало свои «плоды» с  наступлением августовского кризиса 1998 года, когда из-за отсутствия планирования и прогнозирования развития экономической и финансовой ситуации множество предприятий понесло убытки.

    Существующая  в настоящее время система  стратегического планирования в  основном заключается в компиляции проверенных практикой методов, применяемых зарубежными компаниями и адаптированных к условиям России.

    Менеджер  по стратегическому планированию разрабатывает  комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования  ресурсов предприятия в целом. Деятельность данного служащего не распространяется на профильное текущее и среднесрочное  планирование — это прерогатива  отдельных специалистов предприятия (специалистов по налоговому планированию, по финансовому планированию, по планированию трудовых ресурсов, по планированию сбыта, по планированию инвестиций и т.д.). То есть можно вести речь о тесном взаимодействии со специалистами такого рода, координации и корректировке  их работы, оказании им определенной помощи. Однако здесь нет однозначного функционального  подчинения, а лишь общее руководство  и выбор генерального направления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.5 Ограничение и издержки 

    Стратегическое  планирование не должно рассматриваться  как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

• Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
• Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
• Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
• Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
• Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

    Основными задачами планирования издержек производства и реализации продукции являются:

• калькулирование себестоимости продукции;
• поиск путей снижения издержек на основе анализа основных технико-экономических факторов;
• составление сметы затрат на производство продукции,
• расчёт результатов деятельности предприятия;
• оценка эффективности деятельности предприятия.

    С экономической точки зрения издержки представляют собой стоимость всех видов затрачиваемых ресурсов и  выполняемых работ и услуг, связанных с производством конечной продукции предприятия. В теории и практике планирования принято различать, два основных признака группировки затрат:

• по экономическому содержанию (по экономически однородным элементам) - бюджетная классификация;
• по целевому назначению (по калькуляционным статьям затрат).

    Расчет  издержек на производство я реализацию отдельных видов продукции, работ, услуг и всей выпускаемой продукции  в целом называется калькуляцией себестоимости. В практике планирования используется три метода расчета себестоимости (калькулирования) продукции:

• нормативно-балансовый (метод прямого счёта);
• расчетно-аналитический на основе:
• планируемых показателей,
• фактических (бухгалтерских) затрат в отчетный период.

    При разработке текущего (годового) плана  основным методом является нормативно-балансовый метод, а при составлении перспективного плана применяется расчётно-аналитический метод.

    Смета затрат представляет собой сводный  план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовой деятельности. В процессе разработки сметы затрат на производство в отечественной экономической практике широко применяются три основных метода:

1. сметный метод,
2. сводный метод,
3. калькуляционный метод.

    Экономические условия, сложившиеся при переходе к рынку и свободной конкуренции, явились причиной возникновения и развития системы управленческого (производственного) учета «директ-костинг», в основе которой лежит целостная теория классификации затрат на постоянные и переменные. Более подробно данная теория изложена в работе.

    В перспективном плане предприятия  расчёты по снижению себестоимости  продукции производятся на каждый год. Для первого года расчеты выполняются в уточненном виде по каждому виду выпускаемой продукции, срокам внедрения организационно-технических мероприятий с указанием ожидаемого эффекта. По второму году - с указанием экономии по видам расходуемых ресурсов. Па третий год - определяется ориентировочная сумма снижения себестоимости в целом но всей товарной продукции. 
 
 

       

3.  Анализ стратегического потенциала

 

    Первые  два этапа стратегического анализа  – выявление миссии и цели, следующие  три – изучение среды фирмы. Здесь  практиков ожидает трудности  методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий  по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней  среды, затем внутренней в два  этапа.

    Мы  считаем, что порядок анализа  большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость  обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

    В результате анализа внутренней среды  выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

    Анализ  внешней среды фирмы, выполненный  относительно цели и круга продуктовых  бизнес-процессов, позволяет  оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

    Анализ  ни в коем случае не заканчивается  двумя этапами. Третий этап заключается  в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии – значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот х Кл = Поз.