Теоретические основы управления персоналом организации

     - увязать цели организации и  отдельного сотрудника;

     - планировать карьеру конкретного  сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

     - обеспечить открытость процесса  управления карьерой;

     43

     - формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

     - изучать карьерный потенциал  сотрудников;

     - определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

     Практика  показывает, что часто работники  не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

     Планирование  и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" наиболее привычен для нас, так как термин "карьера" в отечественной специальной литературе и на практике фактически не использовался.

     Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Например, система продвижения линейных руководителей в практике российских предприятий состоит из пяти этапов:

     - первый этап - работа со студентами старших курсов  институтов или

     44

направленных  на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации;

     - второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией);

     - третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. В течение всего периода (2-3 года) они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на   курсах   повышения квалификации;

     - четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним;

     - пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях [9, 443-445].

     В целом, эффективное управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение положительно влияют на результаты деятельности всей организации. И если раньше, в советский период, понятие

     45

«карьеры  сотрудника» вообще не рассматривалось  на предприятиях, то сегодня задачей  руководителя при найме работника  является предоставление ему всей информации о возможностях продвижения по службе и перспективах карьерного роста.  

     3.3 Управление социальным  развитием организации

     Развитие  социальной среды – это составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников необходимых условий труда и быта. Поэтому его основными целями являются:

     - совершенствование   социальной   структуры  персонала,  регулирование

численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

     - улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно- гигиенических, эстетических и иных условий работы;

     - обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

     - материальное и моральное стимулирование работников;

     - создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы;

     - рост жизненного уровня работников и их семей [9, 399-400].

     Таким образом, управление социальным развитием организации - это совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Объектами управления социальным развитием являются конкретные факторы социальной среды:

     46

     - потенциал организации (отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации);

     - социальная инфраструктура (комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей);

     - условия труда (совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса);

     - социальная защита работников (мероприятия по социальному страхованию, соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим в стране законодательством);

     - социально-психологический климат (проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях) и др.

     Управление социальным развитием может осуществляться либо руководством, либо специально уполномоченными лицами, либо службами социального назначения.

     В любом случае, важной задачей управления социальным развитием сегодня является использование различных видов социальных технологий с целью упорядочения и обновления социальной среды организации, а также получения желаемых результатов. Такие технологии применяются в управленческой деятельности с целью гуманизации труда, создания условий, наиболее благоприятных для совместной работы, свободного и всестороннего развития личности.

     47

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Управление  персоналом – это система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах как самого человека, так и организации.

     Главной задачей современной системы  подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве. Кроме того, НТП порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда.

     При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как  экономические аспекты (например, затраты), так и потребности и интересы сотрудников (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.д.). Т.е. затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.

     Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей  организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

     Социальная   эффективность реализуется в  виде исполнения ожиданий,

     48

потребностей  и интересов сотрудников. Эти  потребности очень многообразны. Например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы, возможность служебного продвижения или творческого развития личности.

     Управление  персоналом, прежде всего, система знаний в управленческой деятельности, как  отдельных менеджеров, так и всего  аппарата управления организации или структурного подразделения. Для эффективного управления персоналом в организации необходимо знать теоретические основы (сущность, механизмы, закономерности процесса), иметь практический опыт (обладать специальными умениями, навыками), а также уметь творчески применять теорию на практике.

     В последние годы все больше внимания уделяется деятельности по управлению персоналом. Этому есть вполне объяснимые причины. Во-первых, старые, административные формы управления во многом себя исчерпали, что заставило искать новые подходы к работе с людьми. Во-вторых, переход к рыночной экономике, внедрение новых форм собственности заставило искать новые резервы роста эффективности предприятий и организаций. Во многом эти резервы скрыты в «человеческих ресурсах» управления и организаций. В-третьих, улучшается научная и методическая основа работы с персоналом. Публикуются работы, которые позволяют повысить эффективность деятельности по управлению персоналом. В-четвертых, многие организации, предприятия, учреждения, фирмы приобрели положительный опыт по управлению персоналом. В-пятых, появляются высококвалифицированные специалисты по управлению персоналом.

     Все эти факторы свидетельствуют  о важности и необходимости совершенствования  теории и практики управления персоналом, повышении ее эффективности в подготовке специалистов в данной области.

     49

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – Минск: Высш. шк., 2004. – 423 с.

2. Беляцкий, И.П., Велесько, С.Б., Ройш, П.М. Управление персоналом: учеб. пособие. - 3-е изд., стереотип. / И.П. Беляцкий, С.Б. Велесько, П.М. Ройш. – Минск: Книжный дом; Экоперспектива, 2002. – 349 с.

3. Брасс, А.А. Управление персоналом: курс лекций / А.А. Брасс. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. – 126 с.

4. Ванкевич, Е.В., Шарстнёв, В.Л., Савицкая, Т.Б. Теоретические основы менеджмента: учеб. пособие /  под общ. ред. Е.В. Ванкевич. – Витебск: УО «ВГТУ», 2009. – 416 с.

5. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Мисанта, 2003. – 624 с.

6. Гришко, Н.И. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / Н.И. Гришко. - Минск: БГЭУ, 2000. - 93 с.

7. Ермалович, Л.Г. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс / Л.Г. Ермалович. – Минск: ГИ УСТ БГУ, 2005. – 108 с.

8. Закон Республики Беларусь «О занятости населения Республики Беларусь»  от 15 июня 2006 г. № 125-З  (Национальный  реестр правовых  актов  Республики Беларусь, 2006 г., № 94, 2/1222).  

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие / А.Я. Кибанов. – Минск: ИНФРА-М, 2005. – 512 с.