Теории лидерства и управление организацией

3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов, как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание в  деятельности руководителя формального  и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

5. Организационная  интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.[17.С.142]

Большой ущерб  управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п.  Для устранения такого рода лидерства возможны различные

способы действий.[15.С.84]

Первый и самый  простой из них — разрушение системы  «лидер — последователи» с помощью  административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства  — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно их будущего.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.[21.С.75]

Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая новые потребности  в соответствующих лидерских  качествах. Факторами эволюции качеств  лидера можно считать:

• изменение внешних условий;
• возникновение новых проблем;
• внутренние изменения организации;
• изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в организации;
• изменение ожиданий и интересов самого лидера.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием  определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

1. повышение эффективности лидерства;
2. постепенное падение эффективности деятельности лидера;

            3.   полная утрата лидером способности к выполнению собственных функций.[17.С.54]

Профессиональное  долголетие лидера и продолжительность  каждого из этапов его лидерства  зависят от многих социально-психологических  факторов, но можно сознательно уберечься  от столь печального развития ситуации: (1) постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.[19.С.96]

И тем не менее  для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для  нового лидера, в котором нуждается  организация. Для самого лидера и  организации будет лучше, если это  произойдет вовремя.

 

2.2  Роль лидера  в управлении организационной  культурой

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной  культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный  талант лидера заключается в способности  создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая  реальную важность».

Организационная культура – это  совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят  свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации  друг с другом и с представителями  внешней среды, а также в различных  продуктах организационной деятельности.[22.С.62]

Элементами организационной культуры являются:

• совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;
• наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды;
• технология производства товаров и услуг;
• любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;
• любые продукты социальной реальности нематериального характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации  и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная  культура формирует определенный стиль  взаимодействия членов организации  с постоянно изменяющейся внешней  средой, позволяющей организации  выжить и/или развиваться.[24.С.86]

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые  обуславливают спонтанность изменения  черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается  сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство.[14.С.36] Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи между организационной  культурой и степенью эффективности  организационной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства [рис.2.1].

 

Тип культуры: клановая      Тип культуры: Адхократическая

 

   Тип культуры: иерархическая   Тип культуры: рыночная

 

Рис. 2.1 Модель взаимосвязи культуры с  лидерством

 

В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация  на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура.
2. Иерархическая культура.
3. Рыночная культура.
4. Адхократическая культура.[18.С.94]

Каждый тип организационной  культуры определяет критерии эффективности  организационной деятельности и  стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в  решении управленческих задач лидер  будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.[14.С.53]В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров  поддерживать атмосферу согласия и  нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам  организации. Для этой организационной  культуры характерны следующие особенности  управления:

• Управление командами.
• Управление межличностными взаимоотношениями.
• Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как  правило, востребованы лидеры, выполняющие  роли покровителя, мотиватора, воспитателя  и наставника.

Критериями эффективности организации  являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.[22.С.51]

Для Адхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.[23.С.60]

Сильными сторонами Адхократическойкультуры являются прекрасная адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление инновациями.
• Управление будущим.
• Управление совершенствованием.

В организации этого типа, как  правило, лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления  развития.

Критериями эффективности организационной  деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или  новых продуктов и услуг, результат.[12.С.10]

Организация с иерархической культурой  более ориентирована на поддержание  внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической  результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется  высоким уровнем формализма и  структуризации. Носители данной организационной  культуры являются строгими приверженцами  процедуры. От подчиненных они требуют  надежности, предсказуемости поведения  и результата.