Теории лидерства и управление организацией

Сильными сторонами иерархической  организационной культуры является четко отлаженное управление информацией  на операционном уровне и ведение  документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление координацией.
• Управление контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют  функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности организационной  деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.[18.С.34]

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой  потребности в стабильности и  контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому  большинство сотрудников организации  подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и  достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной  культуры – способность менеджмента  добиваться ясности целей  и планирования деятельности по их результативному  достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности  управления:

• Управление конкуренцией.
• Управление услугами.
• Побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Критериями эффективности организационной  деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.[17.С.61]

Ни одна из выявленных моделей организационной  культуры не является эффективной (или  неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной.

Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые  редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация  характеризуется уникальной комбинацией  элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и  стабильными; их руководителям нужно  принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости  от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации  развиваются специфические черты  организационной культуры, которые  в дальнейшем предопределяют ее деятельность.[15.С.85]

В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые  уделяли бы серьезное внимание утверждению  и развитию определенной организационной  культуры  с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет  функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

• Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений. У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.
• Члены организации не имеют ясного представления относительно новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.
• Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях.[18.С.31] Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.
• Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.[18.С.42]

2.3 Роль лидера  в управлении персоналом

Как уже отмечалось выше, любая  организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и  на основе общности черт и интересов  индивидов, которые собираются в  группы для совместного решения  общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как  созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована  в едином направлении, но может также  быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные  ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.[24.С.76]

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой  динамикой. Групповая динамика –  это очень сложный и многоплановый  процесс развития группы, изменения  взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений  и положения всех членов. Групповая  динамика определяет энергию развития группового поведения и степень  эффективности решения группой  стоящих перед ней задач.[11.С.39]

Процессы групповой динамики закономерны  для любой группы и организации  вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых  процессов или игнорировать их. В  последнем случае он закономерно  отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед  ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности  эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно  связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых  имеет свои особенности, определяя  способность группы решать стоящие  перед ней задачи.[10.С.64] Таковыми являются:

1. Стадия формирования.
2. Стадия взрыва недовольства.
3. Стадия выработки групповых норм.
4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов  и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного  задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией  относительно того, что им предстоит  сделать. Стадия формирования группы характеризуется  доминированием индивидуальных мотивов  поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место  в группе, члены группы ориентированы  на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей  деятельности.[21.С.111]

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые  по-разному относятся к факту  необходимости участия в групповой  деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе  группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все  разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации  задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими  членами группы и оформлении отношений  лидерства.[15.С.117]

Потребность в лидерстве  и руководстве становится общей  для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

• обеспечить лидерство;
• прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;
• обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;
• обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень  недовольства и продолжительность  этой стадии могут варьироваться. Процесс  обмена информацией между членами  группы относительно их ожиданий и  представлений по поводу групповой  деятельности объективно характеризуется  определенным несогласием друг с  другом.[13.С.55] Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления  членов группы относительно их роли и  влияния, а также о характере  групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в  группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными  ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в  претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием  и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого. Им и  становится в глазах большинства  членов группы групповой лидер.[9.С.49]

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а  также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер  проявит неуверенность и, признавая  законность критики, принимает обвинения  в свой адрес, меняя тактику или  задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет  и влияние в группе. Одновременно происходит возврат группы к первой стадии своего развития.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно  осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать  групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.[17.С.88] Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:

• обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;
• проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы
• определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;
• мотивация членов группы к достижениям;
• разрешение конфликтов и противоречий;
• проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;
• прояснение индивидуальных и групповых задач.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к  пониманию важности согласия и групповой  сплоченности как факторов эффективности  групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность  членов за конечный результат групповой  деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.[20.С.87]

Группы постепенно переключаются с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи:

• обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;
• мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;
• уточнение задач и заданий;
• подчеркивание статуса группы и ее членов;
• развитие мотивации к достижениям;
• поощрение инновации и самостоятельности;
• поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.