Теории мотивации

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить  чувство справедливости можно, изменив  уровень затрачиваемых усилий или  уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель  Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между ­вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты  работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных  усилий;

2) способностей  и характерных особенностей человека;

3) осознания  им своей роли в процессе  труда.

Уровень затрачиваемых  усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности  вознаграждения;

2) от того, насколько  человек верит в существование  прочной связи между затратами  усилий и возможным вознаграждением.

Достижение  требуемого уровня результативности может  повлечь:

1) внутренние  вознаграждения, такие, как чувство  удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что  думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

Глава II. Оценка состояния мотивации труда персонала в МОУ Гимназия №2 г. Оренбурга.

2.1История создания и  развития МОУ Гимназия №2

История гимназии – это история страны, прожитая за 90 лет. 85 выпусков, почти 6 тысяч выпускников, из них 475 медалистов. Многими выпускниками гордится не только школа, но и город, страна. Это удивительные личности, многие из которых теперь заслуженные деятели культуры, науки, прославленные военные.

Год 1917, 10 октября. В частной мужской гимназии, основанной А. В. Бардиным, начались учебные занятия. В 1919 году данное учебное заведение стало государственной школой № 2. В первый год своей работы школа имела 5 классов, где работало 9 учителей. Первый выпуск состоялся весной 1925 года, аттестат о семилетнем образовании получили 30 учеников.

Шли годы. Росло число классов и учащихся. Рос и укреплялся педагогический коллектив, совершенствовалось его мастерство под руководством директоров: Помещикова Н. И., Коровиной Е. В., Васильева Л.С., заслуженного учителя республики, кавалера Ордена Трудового Красного Знамени, Дмитриева А.Н., заслуженного учителя республики, Озеровой О. П..

В настоящее  время гимназию возглавляет Губарева Т. О., отличник просвещения РФ, учитель  высшей категории.

Гимназия сегодня - это:

• интеллектуальный лидер национальной образовательной программы «Интеллектуально– творческий потенциал России»;
• победитель конкурса 2007, 2008 гг. среди ОУ, внедряющих инновационные образовательные программы в рамках национального проекта «Образование»;
• лауреат Всероссийского конкурса методических разработок, проводимого американским Советом по международному образованию;
• лауреат Всероссийского конкурса авторских образовательных программ, проектов и методических материалов «Растим патриотов России» в номинации «Методические материалы»;
• победитель конкурса образовательных учреждений в рамках проекта «Лучшие школы Оренбуржья»;
• одно из 100 самых активных образовательных учреждений России в рамках национальной образовательной программы «Интеллектуально – творческий потенциал России» по итогам 2006-2007 учебного года.

Развитие творческого  потенциала личности учащихся является одним из ведущих направлений  деятельности педагогического коллектива. На протяжении многих лет сложилась  определенная система работы с одаренными детьми.

Учащиеся 1-11х  классов являются лауреатами национальной образовательной программы «Интеллектуально-творческий потенциал России» в 2005/06/07 учебных  годах по следующим номинациям: «Знатоки английского языка»; «Эрудит»; «Мир английского языка»; «Русский язык»; «Марафон-29»; «Математика»; «Мои любимые книги».

 С 1997 года  учащиеся гимназии занимаются  в школьном театре «Мельпомена», который возглавляет артистка  Оренбургской филармонии Галина  Сергеевна Боголепова – выпускница  гимназии 1975 года. Театр объединяет детей разного возраста. Репертуар расширяется с каждым годом, работает английский, французский, немецкий театры. Спектакль «Маленький принц», поставленный на французском языке, стал победителем конкурса франкофонных театров в России.

      В 2005 году создана Оренбургская Городская Общественная Организация «Союз родителей и выпускников гимназии», учредителями которой стали родители и учащиеся гимназии, являющиеся ее выпускниками. Союз оказывает неоценимую поддержку в развитии научного и творческого потенциала учащихся.

2.2 Анализ  состояния мотивации труда персонала  в МОУ Гимназия №2 г. Оренбурга

Опыт управленческой деятельности по мотивации персонала, наиболее важная составляющая - сознательные стимулирующие и мотивирующие действия субъектов управления, нацеленные на формирование желательной мотивации трудового поведения персонала. Успех действий руководителей по мотивации определяется их способностью повлиять на имеющуюся внутреннюю мотивацию деятельности и поведения (руководители – это администрация, заведующие кафедр, других структурных подразделений).

За последние 4-5 лет можно зафиксировать огромное количество важных изменений, происходящих в образовании, как на федеральном, так и на региональном уровнях по всем направлениям.

В МОУ Гимназия №2 пришло переосмысление ценностей, разрушены стереотипы, выдвигаются и реализуются смелые инновационные идеи, как быть успешным в жизни.

Развитие творческого  потенциала личности учащихся является одним из ведущих направлений  деятельности гимназии.

Есть такой тезис: организация развивается тогда, когда развиваются отдельные личности. Управление гимназией выстраивает соответствующую кадровую политику, в некоторой степени переориентируя педагогов, ставя их в суровые условия критериальной  оценки их труда, точно так же, как это происходит с внешней оценкой деятельности образовательного учреждения в целом. Оценка и вознаграждение за результат в материальном эквиваленте стали более востребованы или стали с большей откровенностью признаваться как предпочтительные – это, во-первых. И, во-вторых, стало очевидным, что эффективность педагогической деятельности выше, если достигается современными образовательными системами, ориентированными не только на выполнение государственного заказа, но и на удовлетворение потребностей учащихся, родителей, учителей.

Образовательный маркетинг как неотъемлемая часть  деятельности гимназии по реализации стратегических задач, или кадровая политика, предполагают принципиальные изменения в системе вознаграждения за труд, - это придание ему стимулирующего характера, а именно: объявление заранее (накануне) определенных показателей и критериев результативности деятельности, по которым будут подведены итоги и осуществлено премирование или определены доплаты и надбавки к основной зарплате.

В гимназии №2 придерживаются правила -  позволять как можно чаще называть цену вознаграждения тому, кто эту работу выполнял. В течение десяти лет в образовательном учреждении действует система стимулирующих выплат, премирование по результату.

Цель кадровой политики - кадровое обеспечение сотрудниками надлежащего уровня качества результатов деятельности и также обеспечение качества их жизни, предполагается при этом и воздействие на имидж образовательного учреждения. Кадровая политика четко прослеживается, ощущается, соотносится с хорошими результатами, это определенная характеристика школы и качества ее работы.

4 основополагающих  принципа, на которых строится  системная работа с персоналом:

• Создание условий для самоопределения.
• Адекватность времени.
• Соответствие миссии гимназии.
• Рефлексивно-проектный подход к управлению.

Один из принципов  управленческой политики – создание условий для культурного (социального) личностного самоопределения учителя. Специфика коллектива гимназии в том, что он достаточно стабилен, высоко профессионален.

В гимназии работает стабильный, высокопрофессиональный коллектив, который отличает творческое отношение  к делу, большая плодотворная работа, направленная на сохранение  и развитие интеллектуального, творческого потенциала страны.

Все участники  образовательного процесса, выпускники и социальные партнеры гимназии отмечают комфортный  психологический микроклимат.

Всего педагогических работников – 85 человек. Из них: основные - 68, совместители – 17. Средний возраст  работников образовательного учреждения-43 года.

Количество  пришедших молодых специалистов за 2-3 года – 5 человек. Состав педагогических работников по уровню образования:

Высшее педагогическое образование 66 чел.; 97%;

Среднее специальное (педагогическое) 2 чел.; 2%

Среднее - 0

Состав  и квалификация руководителей ОУ:

Квалификация	Всего	% к общему числу руководителей
Имеют квалификационные категории:
Высшую	6	72%
Первую	2	28%
Имеют ученую степень	1	2 %

Состав и квалификация педагогических кадров ОУ:

Квалификация	Всего	% к общему числу педагогических  работников
Имеют квалификационные категории:
Высшую	39	57 %
Первую	18	26 %
Вторую	10	14 %

Сведения  о стаже работы учителей

До 2 лет	От 2 до 5 лет	От 5 до 10 лет	От 10 до 20 лет	Свыше 20 лет
3	2	2	23	32