Типы конфликтов и методы их разрешения в различных системах управления

НИЖЕГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПРОФСОЮЗОВ

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Специальность: «бухгалтерский  учёт, анализ и  аудит»

Заочный  факультет

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на  тему: «Типы конфликтов и методы их разрешения в различных системах управления.»

 

          

                                                                                           Выполнил:

                                                                                Студент 

                              Группа   , курс

                                                                                 Проверил:

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2011г.

1. Введение
2. Типы конфликта
1. Внутриличностный  конфликт
2. Межличностный  конфликт
3. Конфликт  между личностью  и  группой.  
4. Межгрупповой  конфликт
5. Социальный конфликт.
3. Методы их разрешения в различных системах управления
1. Структурные методы
2. Действия руководителя и способы разрешения конфликта:
3. Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях.
4. Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов:
4. Заключение

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

Как и у многих понятий  в теории управления, у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне  делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление  всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его  следует немедленно разрешать, как  только он возникает.

Но  даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

                Таким образом, конфликт может  быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести  к повышению эффективности организации.  Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ  и приводит к снижению личной  удовлетворенности, группового сотрудничества  и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

 

2. Типы конфликта

        Существуют  четыре основных типа конфликта:  внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не

соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные  дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель но качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им , солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный  конфликт. Этот тип конфликта, возможно,

самый распространенный. В  организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее начальство выделить эти  ресурсы именно ему, а не другому  руководителю. Или представим, что  два художника работают над одной  и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа  ее подачи. Каждый старается убедить  директора принять его точку  зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

         Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение  личностей. Люди с различными  чертами характера, взглядами  и ценностями иногда просто  не в состоянии ладить друг  с другом. Как правило, взгляды,  и цели таких людей различаются  в корне.

3. Конфликт  между личностью  и  группой.   Как показал

Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

         Между отдельной личностью и  группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании  возможности увеличения объема  продаж, большинство будет считать,  что этого можно добиться путем  снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая  тактика приведет к уменьшению  прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя  этот человек, мнение которого  отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы  компании, его или ее все равно  можно рассматривать, как источник  конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

         Аналогичный конфликт может возникнуть  на почве должностных обязанностей  руководителя: между необходимостью  обеспечивать соответствующую производительность  и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может  быть вынужден предпринимать  дисциплинарные меры, которые могут  оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тоща группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4. Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества

групп, как формальных, так  и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что  руководитель относится к ним  несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним  снижением производительности. Во время  Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении  любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

                Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг  с другом функциональные группы  внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован  на покупателя, в то время как  производственное подразделение  больше заботится о соотношении  затрат и эффективности, а также  об экономии на масштабах. Держать  большие товарные запасы, чтобы  быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит  увеличивать затраты, а это  противоречит интересам производственных  подразделений. Дневная смена  медицинского персонала может  обвинить ночную смену в том,  что та плохо ухаживает за  больными. В крупных организациях  одно подразделение может попытаться  увеличить свою прибыльность, продавая  готовую продукцию внешним потребителям  вместо того, чтобы удовлетворить  потребности других подразделений  компании в своей продукции  по более низкой цене.

 

Межгрупповые конфликты  сопровождаются:

• проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение;
• деиндивидуалиэация облегчает проявление агрессивности к другим группам;
• проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку (“они злодеи, они глупые, они отсталые” и т. п.). Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, “оправдывать себя” в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как “положительную группу, которая правильно поступает” и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе (“железный занавес”); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге;
• проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно “чужая группа ответственна за негативные события”.

 

 Объяснение причин  событий резко различается для  своей и чужой группы:

1) так положительному  поведению своей группы и негативному  поведению чужой группы приписываются  внутренние причины (“мы поступаем  правильно, потому что мы хорошие”, “они поступают плохо, потому  что они плохие”);

2) негативное поведение  своей группы и положительное  поведение чужой группы объясняются  внешними причинами, внешними  обстоятельствами. Так, нападения  своей группы (негативное, агрессивное  поведение) объясняют внешними  причинами (“нас вынудили обстоятельства”), а нападения противников объясняют  внутренними причинами (“они  плохие люди”). Конструктивные положительные  действия чужой группы оценивают,  как внешне обусловленные (“у  них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти  на “мировую”) или порой воспринимаются  как подвох, “ военная хитрость”  (“что-то здесь не так, нельзя  доверять их “миролюбивым” предложениям”). Даже раскол внутри своей группы  склонны объяснять действиями  “чужой группы”, которые “вредят  нам, строят заговоры против  нас”.