Типы конфликтов и методы их разрешения в различных системах управления

 

5. Социальный конфликт.

 Это “ситуация, когда  стороны (субъекты) взаимодействия  преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно  исключают друг друга”.

 Но несмотря на разницу  подходов, в имеющихся определениях  конфликта можно выделить по крайней мере три ключевых момента:

 во-первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скрытое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия;

 во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей — классов, наций, государств, социальных институтов, социальных субъектов;

 в-третьих, это то, что противодействующие стороны преследуют свои различные, противоположные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга .

 Таким образом, социальный  конфликт — это сложное явление,  включающее несколько аспектов. Но именно наличие противоборствующих  сторон со своими потребностями,  интересами и целями является  основой конфликта, его осевой  линией.

 

3. Методы их разрешения в различных системах управления
1. Структурные методы

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений.

1. Разъяснение требований  к  работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняла, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Координационные  и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
3. Общеорганизационные  комплексные цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

        Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой,  следует сформулировать цели  для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности.  Аналогичным образом, установление  четко сформулированных целей  для всей организации в целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие  всей организации, а не только  их собственной функциональной  области. Изложение высших принципов  (ценностей) организации, как это  сделала компания «Эппл», раскрывает  содержание комплексных целей.  Компания старается уменьшить  возможности конфликта, изла­гая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

        Приводя  компанию «Макдоналдс в качестве  примера организации, сформулировавшей  комплексные цели для всех  сотрудников, профессора Паскаль  и Атос говорят:

          «Начиная строить свою империю  ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание  не только на цены, качество  и долю рынка. Руководство компании  считало, что они действительно  оказывают услугу американцам,  имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала  больший вес оперативным целям.  Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более  высокого порядка как к полезному  приему, помогающему выдержать общефирменную  строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

4. Структура системы вознаграждений Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

        Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

        Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

2.  Действия руководителя и способы разрешения конфликта:

• структурное разрешение конфликта;

• учет психологии участников;
• беседа;
• просьба;
• убеждение;
• принципиальные переговоры;
• психотренинг, психотерапия;
• четкая формулировка требований;
• принцип единоначалия;
• установление общих целей;
• система поощрения на основе продуманных критериев эффективности;
• подавление интересов конфликтующих;
• перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;
• решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

 

Есть три основных способа, применяемых руководителем для  преодоления конфликтной ситуации:

• воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;
• разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;
• организационные мероприятия. Создание так называемого “организационного буфера”, устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

 Процесс управления  конфликтом во многом зависит  от позиции, которую занимает  руководитель, от его собственных  интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает,  чтобы не допустить разрастания  конфликта. 

 В выборе этих средств  руководитель не всегда достаточно  свободен. В его распоряжении  могут быть весьма ограниченные  возможности противодействия начавшемуся  конфликту. 

 По крайней мере, два  обстоятельства рекомендуется учитывать  практически в любой ситуации.

 Во-первых, реакцию, какую  могут вызвать те или иные  из предпринимаемых мер со  стороны, как непосредственных  участников конфликта, так и  сил, соблюдающих временный нейтралитет. 

 Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие  в конкретной организации и  регулирующие поведение людей  в спокойной обстановке и в  моменты конфликтов. Необходимо  считаться с реальными возможностями,  конкретной ситуацией и общественным  мнением, избегать как слишком  слабых, так и слишком сильных  средств воздействия.

 

3.  Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях.

 Мы постоянно оказываемся  в конфликтных ситуациях. И  хотя они разделяются на производственные  и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте,  как правило, одна и та же.

 В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

 Существует два способа  овладения накопленным теорией  и практикой опытом.

 Один предполагает  регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов,  участие в деловых и ситуационных  играх. И чем больше человек  повторяет упражнение, тем совершеннее  и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать  себя в самых непредвиденных  конфликтных инцидентах.

 Этот способ достаточно  эффективен. Но не всегда найдется  время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно  приведет к потере навыков. 

 Другой способ основан  на том, чтобы найти свой  путь поведения в конфликтной  ситуации, свою технологию управления  конфликтными отношениями. 

 Почувствовав эффективность  выбранной тактики, можно совершенствовать  свою технологию, опираясь на  внутреннее ощущение. Если удается  найти свою технологию и внутреннюю  опору, то этот навык не пропадет  никогда. 

 В целом этот способ  эффективен, но следует помнить,  что ситуации, в которые человек  попадает, меняются, даже если он  не продвигается по иерархической  лестнице. Нелепо выглядит менеджер, применяющий при решении серьезных  организационно-управленческих проблем  методы, дававшие эффект в те  времена, когда он был студенческим  лидером. 

 Еще смешней выглядит  сегодняшний политик, полагающийся  на те приемы, которые помогли ему, когда он “делал себя” в партийной работе, в хозяйственной деятельности.

 Можно сохранить “свое  лицо”, свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально  важно совершенствовать тактику,  технологию взаимоотношений и,  в конечном счете, имидж.

 Чаще всего интерес  к проблеме управлений конфликтом  возникает применительно к трудовой  сфере, к управленческой деятельности  вообще. По мнению А. К. Зайцева,  управленческая деятельность включает  конфликт по определению, как  в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия.

Управленческая деятельность — это последовательное преодоление  рассогласований в процессе решения  производственных задач, а стиль  управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения  в возникающих при этом конфликтных  ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной  стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне.

 С другой — он  участвует в конфликтах, которые  могут быть следствием допущенных  в управлении ошибок: в организации  фактор неопределенности действует  гораздо в большей степени,  чем в иных подсистемах общественной  жизни.

 По мнению А. И.  Пригожина, особенности организационного  конфликта определяются тремя  моментами:

• различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
• ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная “несвобода” исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта “замаскированность” делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо.
• организация — это “замкнутая община”. Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны “круговой порукой”, анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.