Управленческие решения как процесс и их значимость для успеха современной организации сферы торговли/услуг

       Ценности ОАО «Кузбассэнерго»:

1. уважение прав и интересов сотрудников и акционеров, репутация надежного партнера в работе с поставщиками, клиентами и обществом;
2. равные условия для развития профессионализма сотрудников, справедливость в оплате труда в соответствии с результатами деятельности;
3. открытость и честность в отношениях с заинтересованными сторонами и в предоставлении информации;
4. постоянное развитие систем и технологий, позволяющих обеспечивать продукцию и сервис высшего качества;
5. открытость для новых идей и решений;
6. ответственность за охрану окружающей среды и оптимальное использование ресурсов;
7. ответственное отношение к здоровью и жизни сотрудников.

          В рамках реализации проекта реформирования ОАО «Кузбассэнерго», произошло разделение потенциально конкурентных (производство и сбыт) и монопольных (передача и распределение энергии) видов деятельности. 
 Основными видами хозяйственной деятельности для Общества является:

• производство электрической и тепловой энергии;
• транспорт и сбыт тепловой энергии, произведенной Обществом и закупленной у иных производителей;
• продажа произведенной электрической энергии на оптовый рынок электроэнергии.

С 1 июля 2006 года Общество прекратило осуществлять следующие виды деятельности:

• передача и распределение электрической энергии;
• реализация электрической энергии на розничном рынке.

 

       По  итогам 2006 г. ОАО «Кузбассэнерго» - единственная компания от электроэнергетической отрасли - вошла в число победителей VI Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности», проводимого под эгидой Правительства Российской Федерации. ОАО «Кузбассэнерго» награждено Дипломом с присвоением почетного звания «Организация высокой социальной эффективности в энергетической отрасли – 2006» с вручением памятной медали. Почетное звание «Российская организация высокой социальной эффективности», как высшая награда конкурса, присваивается организациям, добившимся наиболее высоких результатов в социальной работе.

       Стратегической целью менеджмента компании до 2010 г. является обеспечение эффективности бизнеса и рост капитализации акций компании, в том числе путем реализации политики информационной открытости по отношению к инвесторам.

       Цели  бизнес-развития:

• к 2010 г. сформировать все необходимые организационные и ресурсные

       предпосылки, а также компетенции для экспансии  компании в другие регионы. Иметь проработанный портфель стратегических проектов для межрегиональной экспансии;

• к 2010 г. обеспечить рост выручки с 19 млрд. руб. (2006 г.) до 29 млрд. руб.

       (2010 г.);

• увеличить прибыль компании с 0,545 (2005 г.) до 3,2 млрд. руб. (2010 г.);
• увеличить долю компании на региональном рынке тепловой энергиик 2010 г. с 18 % до 29,5 %;
• сформировать профессиональную команду менеджеров высшего и среднего звена.

          Стратегия компании представлена в двух основных направлениях:

       1. Корпоративное строительство, в  рамках которого ставятся цели  и определяются мероприятия, касающиеся корпоративного структурирования, повышения капитализации компании.

           Цели корпоративного развития:

• завершить формирование единой операционной компании в 2011 г.;
• обеспечить ликвидность акций компании;
• провести публичное размещение IPO компании в 2011 г.;
• к 2011 г. повысить капитализацию компании на 50 %.

       2. Рыночное позиционирование и бизнес-экспансия (конкурентное направление). Здесь определяются цели, тактические задачи компании и инвестиционные приоритеты для удержания и повышения конкурентоспособности компании на существующих рынках и использование потенциала сложившейся рыночной ситуации.

          Задачи менеджмента компании на 2008–2010 гг.:

• обеспечение максимальной эффективности продаж электроэнергии

       и мощности на оптовом рынке за счет рациональной стратегии поведения

       на  рынках энергии;

• завершение формирования оптимальной структуры единой операционной компании ТГК-12;
• выполнение оптимальной загрузки оборудования;
• дальнейшее сокращение издержек;
• расширение рынка сбыта тепловой энергии;
• обеспечение надежности, безаварийности производства;
• соответствие международным стандартам Корпоративного управления и учета для достижения прозрачности компании; переход к новым формам взаимоотношений и ответственности в новых условиях;
• инновационное развитие в областях: техническая политика, менеджмент, маркетинг;
• репутация надежного партнера для персонала, потребителей, поставщиков товаров и услуг, общества.

       ОАО «Кузбассэнерго» строит свою деятельность на основе среднесрочного и долгосрочного планирования [31].

       Законодательная среда предприятия

          ОАО «Кузбассэнерго» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, подзаконными актами министерств, федеральных служб и агентств, руководящими документами ОАО РАО «ЕЭС России», Уставом ОАО «Кузбассэнерго» и локальными нормативными актами.

          Деятельность ОАО «Кузбассэнерго» контролируется государственными органами: Министерством промышленности и энергетики Российской Федерации (Федеральным агентством по энергетике), Министерством финансов Российской Федерации (Федеральной налоговой службой), Федеральной антимонопольной службой, Федеральной службой по тарифам, Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору, а также Федеральной службой по финансовым рынкам России и другими. Руководством ОАО «Кузбассэнерго» проводятся активные консультации с органами государственной власти, муниципалитетами по вопросам реформирования энергокомпании. С другой стороны, представители исполнительной власти Кемеровской области уделяют пристальное внимание состоянию дел в энергетике области.[30]

       Проанализируем  конкурентные преимущества ОАО «Кузбассэнерго».

Одним из основных преимуществ является выгодное расположение генерирующих энергообъектов вблизи угледобывающих предприятий. Это обеспечивает возможность выбора поставщиков угля по критериям цена-качество, своевременность пополнения запасов топлива и сокращение затрат на его транспортировку. В отличие от соседних производителей электроэнергии, у генерации Кузбасса больше конденсационных мощностей и, в зависимости от конъюнктуры рынка, есть возможность плавно управлять нагрузкой.

     Сегодня себестоимость вырабатываемой электроэнергии на наших крупных ГРЭС и ТЭЦ  ниже, чем у ряда теплоэлектростанций  Сибири и Европейской территории страны. К примеру, тарифы, установленные ФСТ России с 1 января 2007 г. для Беловской ГРЭС — 450,49 рубля за мегаватт-час, для Томь-Усинской ГРЭС — 468,28 рубля, для Кемеровской ГРЭС — 464,68 рубля. В то время как для крупнейших электростанций Красноярского края Березовской ГРЭС-1 – 488,05 рубля за мегаватт – час, Красноярской

       ГРЭС  – 740,78 рубля, а в первой ценовой  зоне европейской части — 519,35 рубля  за мегаватт-час для Пермской ГРЭС и 571 рубль для Псковской ГРЭС.                             Позиции ОАО «Кузбассэнерго» на формирующемся рынке электроэнергии Сибири сегодня обладают большим потенциалом. В перспективе рассчитано, что введение правил долгосрочной (на 3 года вперед) торговли мощностью позволит обеспечить ТГК-12 стабильное планирование загрузки генерирующих мощностей на дальнюю перспективу, а главное, создаст реальные стимулы для привлечения инвестиций в модернизацию и строительство новых мощностей.

         Можно отметить следующие конкурентные позиции:

• наличие мощностей, вырабатывающих электроэнергию по теплофикационному циклу, которые загружаются в первую очередь при формировании планового баланса производства в регулируемом секторе.
• наличие генерирующих мощностей с конкурентными технико-экономичными показателями, низкой себестоимостью производства, позволяющим производить загрузку электростанций в регулируемом секторе.
• возможность маневра мощностей;
• месторасположение электростанций и наличие оборудования и мощностей, позволяющих участвовать в рынке системных услуг;
• независимость крупных ГРЭС от теплового рынка при конкурентной себестоимости производства, что позволяет производить загрузку в летний период;
• географическое расположение тепловых электростанций Кузбасса в центре Сибири и приближенность к месторождениям энергетических углей, наличие развитой электросетевой инфраструктуры высокого класса напряжения позволяет передавать произведенную электроэнергию с относительно незначительными потерями при ее транспортировке, как в западном, так и восточном направлениях;
• расположение крупных ГРЭС вблизи центров электрической нагрузки промышленных энергоемких потребителей;
• наличие большого объема промышленных потребителей, подключенных непосредственно к шинам распределительных устройств ТЭЦ, что позволяет заключать долгосрочные договоры и производить долгосрочную загрузку электростанций;
• электроэнергия, производимая на тепловых электростанциях Кузбасса, конкурентоспособна с электроэнергией, производимой на большинстве тепловых электростанций ОЭС Сибири, за счет близости к местам добычи топлива и экономичности производства;
• относительно низкая стоимость тепла на коллекторах электростанций по сравнению со стоимостью тепла, производимого на котельных, позволяет развивать тепловые мощности на электростанциях и осуществлять теплоснабжение по низким тарифам;
• существующие тепловые мощности электростанций позволяют при относительно низких капитальных вложениях осуществлять надежное теплоснабжение городов;
• возможность поставки потребителю комплексного «Пакета услуг» по тепло- и электроснабжению;
• наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы на рынке электроэнергии;
• инвестиционная привлекательность компании.

 
 
 
 

3.2 Анализ процесса принятия управленческих решений в ОАО «Кузбассэнерго» 

   Принятие решений в ОАО «Кузбассэнерго» характеризуется как процесс определения и решения проблем. Выделяются две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

  1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

  2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

  Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

 • повторяются и четко определены;

 • в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой; 
• имеется полная информация по текущим показателям;

 • проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности; 
• альтернативы легко определяются, и имеется большая вероятность успеха.

   В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

  Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы  их решения;

• нет  достаточной информации о проблеме;

• нет  четких критериев эффективности  решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

• обычно возможно разработать немного вариантов  действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

  Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

  Важные организационные управленческие решения, те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких: