Влияние формальных и неформальных структур на эффективность деятельности организации

– они  дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая  ценность, которая порой имеет очень важное значение;

– они  удовлетворяют желание группы и  ее лидеров получить определенный статус;

– консультации зачастую улучшают взаимопонимание  между группой и высшим руководящим  составом организации.

     Когда решение спускаются сверху, работники  могут приписывать указаниям  самые разные мотивы и скрытые  намерения и весьма неправильно  их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует, например, по вопросу о заработной плате, то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

     Консультации  – это важный механизм защиты групповых  ценностей, потому что они позволяют  группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые  в случае принятия были бы затем  обязательно отменены, но уже с  ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию  участвующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений, способных  оказать столь разрушительное воздействие  на моральный дух, что оно свело  бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

     В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной  практики до сих пор избегают как  высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив  их «права» в реализации властных полномочий.

     Организации необходимо сформировать у своих  служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед всеми  ее членами либо с помощью специальных  учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации  нужно стараться убедить своих  сотрудников в том, что все  содействующее целям организации, наилучшим образом содействует  и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это  и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

Высшее  руководство обычно старается завоевать  преданность руководящего состава  – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, – или, другими  словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации  путем создания клубов руководящих  работников, отведенных специально для  руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных  обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем, чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они 

становятся  защитниками точки зрения организации  перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать  лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией, потому что каждый администратор не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и  требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонностям находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

Решающий  административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление  естественных лидеров и управление ими.

     Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может  подорвать мотивацию 

и удовлетворенность  выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

     Если  естественный лидер находится вне  формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как  «возмутитель спокойствия». Он может  стать центром коллективного  сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита  склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет осознано или  неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении  организации. Способный человек  на должности много ниже своих  возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы  стимулировать недовольство в своем  трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор  с целью добиться официального лидерства  в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству  нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как  лидеры «захвачены», начавшаяся революция  терпит поражение. Поскольку количество руководящих постов в организационной  иерархии ограничено, проблему естественного  лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации  в целом), можно перевести на такую  должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было времени нанести вред.

     Так же в деятельности любой организации  большое значение имеет процесс  обмена информацией. Его в организациях условно можно разделить на две  категории: формальная и неформальная передача информации.

     В каждой организации существует некая  официальная структура, с помощью  которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется  большим количеством информации, передача которой происходит от желания  и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда  это официально не разрешено или  даже запрещено.

     Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время  как она часто дает возможность  организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения  полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

     Гибкое  использование развитой системы  формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность  организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии  лишь формальной системы.  
 
 
 
 

Заключение

     Проблема  существования и взаимного влияния формальных и неформальных структур на деятельность организации имеет очень большое значение в современном менеджменте.

     Поскольку организации любого размера состоят  из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

     В число проблем, связанных с неформальными  организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

     Чтобы увеличить эффективность работы всей организации, справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.  
 
 

Литература

1. Актуальные проблемы социологии управления: Материалы «круглого стола» // Социология. 1998. 2. С. 98-107.
2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: – М: ЮНИТИ, 2005. – 525 с.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2003. – 396 с.
4. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997
5. Галныкина Г.Д., Галныкин В.В. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2003. – 482 с.
6. Дмитриев А.В. Общая социология. – М.: Современный гуманитарный университет, 2001. – 427 с.
7. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 427 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 415 с.
9. Кафидов В.В Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 436 с.
10. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом. – М.: Норма, 1999. – 347 с.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
12. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. – 471 с.
13. Плечева Н. Не так все просто в этом коллективе Неформальные группы в организации: благо или беда? // Служба кадров. – 2003. – № 10. – С.75-79.
14. Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. – СПб.: Питер, 2000. – 321 с.
15. Психология менеджмента: Учебник. / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
16. Радченко Я.В. Организация – порядок. Учеб.пособ. – М.: БЕК, 1998.
17. Радченко А. В., Смирнов Э. А. Теория организации // Курс лекций под ред. Г. Р.  Латфулина, – М.: ГУУ, 1999.
18. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала. // Справочник по управлению персоналом. – № 1. – 2004. – С. 19-26.
19. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л.: Наука, 1986. – 344 с.
20. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – 489 с.
21. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 495 с.
22. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
23. http://upravlenie.fatal.ru
24. http://www.pjatjorochnik.ru
25. http://www.easyschool.ru