Адаптация на предприятии

  Одним из эффективных способов передачи профессионального  опыта является наставничество, грамотная  организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

   В ЦБС разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника. Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.

 Наставником может  быть назначен сотрудник:

1. имеющий достаточный  опыт работы (не менее года)

2. обладающий высокими  профессиональными  качествами;

3. имеющий стабильные  показатели  в работе;

4. располагающий способностью  и готовностью делиться своим опытом;

5. обладающий коммуникативными  навыками  и гибкостью в общении;

 

      За  одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров). Назначение осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

   Для того чтобы процесс адаптации  новичков проходил максимально эффективно, разработаны два варианта материального  вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность и  интенсивность их работы в зависимости  от специфики видов деятельности на предприятии.

  Процесс адаптации сотрудников и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.

 

 Основные  задачи наставничества в ЦБС:

 

     1. Регламентация  адаптационного процесса  нового  работника. Для нового  сотрудника  разрабатывается «План работы  сотрудника на время адаптации» (Приложение 1), который позволяет  упорядочить мероприятия по ознакомлению  с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой  работы отдела, всего предприятия  и так далее. План заполняется  индивидуально для каждого работника  и соответствует его назначению  и должности.

   2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии  с «Планом» за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный  профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

   3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия.  «План работы сотрудника на  время адаптации» позволяет установить  новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

   4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит  при участии в адаптации нового  сотрудника наиболее компетентных  и ответственных работников предприятия.

Процесс адаптации на предприятии  включает три этапа:

     1. психологическая адаптация;

2. профессиональная адаптация;

                3. подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Социально-психологическая  адаптация. На этом этапе новичок  адаптируется к коллективу, требованиям  организации и существующим в  ней нормам.

Наставник знакомит нового сотрудника:

- с должностной инструкцией;

- Трудовым договором;

- инструкцией по технике  безопасности;

- кратким описанием структуры   предприятия;

- Правилами внутреннего  трудового распорядка;

- Положением о персонале;

- расположением кабинетов  и цехов;

- системой оплаты труда;

- сотрудниками предприятия.

 На  этом этапе у  каждого сотрудника есть наставник,  который курирует молодого специалиста  на протяжении всего адаптационного  периода и несет ответственность  за выполнение мероприятий, прописанных  в «Плане».

Профессиональная  адаптация. На втором этапе выполняется  намеченный для новичка план мероприятий, ответственные  лица проставляют  отметки в «Плане работы сотрудника на время адаптации». Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками.

 По  завершении выполнения  всех мероприятий  и истечении  срока адаптационного периода  наставник представляет в службу  персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении экзамена и досрочном завершении испытательного срока (период адаптации меньше испытательного срока примерно на 3-4 недели).

В случае получения неудовлетворительного  результата на экзамене или неготовности нового сотрудника для сдачи экзамена ему предоставляется шанс восполнить отсутствующие знания.

Наставник сдает «Отзыв»  в службу персонала  в указанный  срок и в графе  «рекомендации» отмечает уровень готовности молодого специалиста.

 Подведение  итогов  адаптации. До проведения экзамена  служба персонала рассматривает  «Отзыв», проводит беседу с  наставником и новым сотрудником,  чтобы принять одно из решений:

- о возможности проведения  экзамена  и о снятии испытательного  срока;

- о дальнейшей профессиональной  подготовке;

 - о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения  периода адаптации.

При вынесении решения  о проведении экзамена служба персонала  формирует  экзаменационную комиссию, в которую  обычно входят:

- наставник;

  - начальник отдела, в  котором стажируется новый сотрудник;

- руководитель или специалист  службы персонала;

- руководитель предприятия.

 Помимо  списка комиссии  служба персонала совместно   с начальником отдела или наставником   готовит предполагаемый перечень  вопросов.

По  завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк  «Заключение по результатам оценки профессиональных знаний» 

В случае неудовлетворительного  результата экзамена или при отрицательном  «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный  срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию «Заключения» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Все полученные материалы  передаются в  службу персонала для  формирования личного дела нового сотрудника.

   Система мероприятий по введению новых сотрудников  в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового  состава с материалами идеологического содержания - это неотъемлемая часть технологии адаптации, отражение корпоративной культуры предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

     Управление  процессом адаптации – это   активное воздействие на факторы,  предопределяющие ее ход. Задача  управления адаптацией состоит  в ускорении процесса адаптации,  снижении негативных моментов, сопровождающих  ее. Конкретизация подхода к каждому  работнику, определение значимости  той или иной стороны адаптации  для конкретных условий производственной  среды, разработка соответствующих  мероприятий для облегчения ее  прохождения составляют основу  процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную  технологию. Эффективное управление  этим процессом требуют большой  организационной работы, поэтому  на многих предприятиях страны  создаются специализированные службы  адаптации кадров. Основные задачи  службы адаптации – разработка  и внедрение с участием функциональных  служб управления предприятием  мероприятий по сокращению неблагоприятных  последствий от работы неадаптированного  работника, по стабилизации трудового  коллектива, росту трудовой отдачи  работников, повышению удовлетворенности  трудом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

 

1. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне  высших стандартов. - М.: Экономика, 2002.

2. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом. -М.: изд."Мастерство",2002

3. Веснин В.Р. Практический  менеджмент персонала.- М.,2004

4. Виханский О. С. Стратегическое  управление: Учебник для студентов  и аспирантов вузов по специальности  "Менеджмент". - М.: МГУ, 2003.

5. Грачёв М. В. Управление  трудом (теория и практика капиталистического  хозяйствования). - М.: Наука, 2002.

6. Грачёв М. В.. Суперкадры: Управление персоналом в международной  корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2001.

7. Зайцев Г. Г., Файбушевич  С. И. Управление кадрами на  предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского  университета экономики и финансов, 2001.

8. Иванцевич Дж., Лобанов  А. А. Человеческие ресурсы  управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

9. Кибанов А. Я., Захаров  Д. К. Формирование системы  управления персоналом. - М.: ГАУ, 2000.

10. Коханов Е.Ф. Отбор  персонала и введение в должность. -М, 2003

11. Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия: учебное  пособие- М,2001.

12. Мескон М. Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.

13. Основы управления  персоналом. Под ред. Генкина Б.  М. - М.: Высшая школа, 2001.

14. Питерс Т., Уотерман  Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2000.

15. Травин, Дятлов. Основы  кадрового менеджмента. - М.: изд."Дело",1997

 

Интернет-ссылки

 

1. http://www.iworker.ru/lesson/255661

2. http://www.hr-portal.ru/node/282

3. http://www.uprav.biz/materials/upravlenie/view/8312.html

4. http://www.hr-portal.ru/node/275

5. http://www.intalev.ru/agregator/personal/id_29224/

6. http://pridumay.com/86.html