Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ  организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

    Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно.

    Вариация  модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем имеет  следующий вид, представленный на рисунке 2: 

     Конкурентные  позиции 

    Рисунок 2 - Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем 

      Защита  позиций предполагает максимальное инвестирование в развитие СБЕ и концентрацию своих усилий на сохранении сильных сторон.

      Инвестируйте  в развитие – эта стратегия  выбирается. Когда сильно привлекательный  рынок предполагает возможности  для роста, которых может и  не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон, а затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

      Развивайтесь  селективно – означает сосредоточиться  вокруг небольшого числа сильных сторон, поиск путей по преодолению слабых сторон. Если же это неосуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса[4].

      Анализируя  клетки матрицы, можно, выделить три  главных типа стратегии:

      — стратегию роста;

      — стратегию сохранения;

      — стратегию ухода с рынка.

      Для повышения объективности можно  привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности  или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен я сам по себе[5]. 

2.2 Стратегический анализ привлекательности  отрасли с применением матричной  модели Артур Д.Литтл 

      Матрица Артур Д. Литтл была разработана  известной в области управления консалтинговой компанией Артур  Д. Литл. Модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности.

      Основное  теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса  любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

      Поскольку анализ с помощью данной матрицы  проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное  положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

      Каждый  вид бизнеса в данном случае анализируется  отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла  производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек ( рисунок 3).

 

      

 

                              1 – естественное  развитие;

                              2 – избирательное  развитие;

                              3 – жизнеспособное  развитие;

                              4 – выход. 

      Рисунок 3 - Матрица АДЛ/ЛС 

      Особенностью  матрицы является возможность наглядно проследить изменение инвестиционной привлекательности отрасли при изменении того или иного определяющего параметра[4].

      Процесс стратегического планирования состоит  из трех этапов:

• простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.
• специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы).
• уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций.
• уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций. ADL предлагает 24 таких стратегии.

      ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию[5].

      2.3 Метод SPACE

 

      Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

      Основным  методом подобных оценок является матрица  стратегического положения и  оценки действий (SPACE).

      Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов:

• стабильности обстановки (ES);
• промышленного потенциала (IS);
• конкурентных преимуществ (CA);
• финансового потенциала (FS).

      Каждый  фактор оценивается экспертно в  шкале от 0 до 6.

      Оценив  значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на рисунке 4 ниже.

        

      Рисунок 4 – Отражение различных групп критериев оценки в методе SPACE 

      Если  максимально удаленной от центра координат является сторона в  квадранте FS—IS, то компания находится  в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона  в квадранте IS—ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA—FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA—ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии[4].

      В зависимости от стратегического  состояния, наиболее целесообразными  являются следующие группы механизмов стратегии:

• агрессивное. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов.
• конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовых сетей.
• консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара, сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
• оборонительное. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: особое внимание механизмам парирования угроз, уход с рынка[5].

      Большинство современных компаний, имеющих широкую  номенклатуру выпускаемой продукции  и различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько методов анализа  привлекательности рынка. Такой  комплексный подход позволяет получить значительный объем информации, на основании которой принимаются стратегические и оперативные управленческие решения[1]. 

      2.4 Процесс оценки привлекательности  рынка 

      Процесс оценки привлекательности рынка  применительно ко всем моделям условно можно разделить на следующие этапы:

      1этап. Осуществляется прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. На основании этих данных производят выбор метода оценки привлекательности рынка[2].

      Для этой цели разработаны различные  методы анализа с применением  матриц и с использованием разнообразных  индикаторов привлекательности  и конкурентоспособности. Наиболее часто применяемые: метод «матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси», модель Артура Д. Литтл, метод SPACE .

      2 этап. Выявляются критерии (факторы), формирующих привлекательность рынка, которые в дальнейшем сводятся в таблицу (таблица 6). 

Таблица 6 – Оценка факторов 

 

      Точное  определение применяемых факторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий: